Como construir indicadores - parte 5 de 5 - a importância do painel de bordo.

Continuando...

13 – O que é um panorama de indicadores?

Se já temos indicadores e conseguimos reconhecer suas influências fica faltando apenas a visualização do panorama geral da coisa toda. De como ela é complexa e cheia de nuances.

O panorama talvez seja uma das coisas mais difíceis de tudo a se fazer até então. Por quê? Por que quanto mais complexo for o processo mais indicadores e influências existirão e mais trabalhoso será sua construção.

É nele em que todos, absolutamente todos os indicadores, são mostrados. Constantemente me questionam sobre a real necessidade disso e respondo que acredito nele como um importante exercício de fixação e divulgação da gestão para os envolvidos.

Sua confecção é separada em três frentes: operação, gestão e cliente.

Na face “operação” são apontados todos os indicadores existentes e suas relações de influência. Na segunda temos a “gestão”, que mostra todos os existentes atrelados a estratégia organizacional e suas relações, entre os indicadores desta hierarquia, quanto destes com os da “operação”. Por último temos o “cliente”, que mostra as relações entre estes e os da “gestão” e “operação”.

É nessa hora que você vai perceber com mais profundidade as necessidades de seu banco de dados, pois, é nesse momento em que a sugestão de novos indicadores geralmente ocorre.

E vem a parte mais chata, mas tão importante quanto: explique e esmiúce. Após a confecção do panorama destrinche as principais relações de influências e indique como elas ocorrem, que setores envolvem, e como interpretá-las.

Esse panorama pode ser melhor entendido através de uma visualização (a quem interessar envio o exemplo, basta escrever para contato@inttegraeg.com).

Esse panorama deve ser divulgado ao máximo, já que ele mostra todas as interfaces entre os processos e a responsabilidade de cada um no contexto organizacional. E dele chegamos a nossa última etapa.

A Décima Terceira pergunta é: Dediquei tempo suficiente na construção do meu panorama?

A Décima Terceira lição: Sucesso é 1% de talento e 99% de suor.

14 – O que é um painel de bordo?

Você já viu alguma vez um painel da cabine de um avião? Cheio de botões, alavancas, sinalizadores e indicadores. É justamente daí que surgiu a alusão. A idéia é ter, tal qual o piloto em sua cabine, um painel em que se possa visualizar todos os controles, neste caso os indicadores.

Lembra que no início deste artigo comentei que “não se controla o que não se mede”? É aqui em que tudo medido pode ser verificado e em que o processo decisório encontra base para ocorrer.

Como é o aspecto de um painel de bordo? Depende. Já vi alguns feitos em Excel muito eficientes quanto outros automatizados com muito investido e pouca funcionalidade.

O importante é ter algo que seja útil, de fácil acesso e uso, que contenha link´s a todos os indicadores em todos os níveis hierárquicos e que apresente de forma clara os resultados da empresa.

A Décima Quarta pergunta é: Meu painel de bordo está bem montado e é de fácil acesso?

A Décima Quarta lição: Tome decisões baseadas em indicadores.

15 – Dica de gestão!

Todo indicador é fonte de informação e para entender melhor essa informação uma boa dica é detalhar ao máximo como ela surge, o que a influencia e como o faz.

A forma mais simples de fazer isso é utilizar as relações indicadas no panorama, explicá-las o mais detalhadamente possível, e em paralelo apontar as relações de influência, expostas no tópico 12.

Tomemos como exemplo os dados sobre determinado indicador de uma empresa de transporte público urbano:

• Indicador: Atendimento de demanda (no dia)
• Cálculo: (^{Nº de saídas programadas por linha} / _{Nº real de saídas registrada no dia}) x 100%
• Característica: Indicador Operacional
• Influências:

1 - Indicador Input: “Nº de veículos liberados”

Detalhamento: O indicador input, também de nível operacional, influencia diretamente o chave através de uma relação diretamente proporcional, caso aumente haverá atendimento da demanda de veículos, caso decresça, o atendimento ficará prejudicado. Essa relação se dá inicialmente dentro de âmbito operacional, uma vez que a solução pode estar no remanejamento dos veículos entre as frotas. Cabe ao setor de logística observar essa relação. Deve-se ponderar também sobre a variação de “demanda x horário de pico” de cada linha para que esse atendimento ocorra dentro das metas diárias.

Sugestões de Alimentação para o Banco de Dados:

• Número de veículos liberados por linha ao dia;
• Número de veículos liberados com restrição ao dia;
• Número de veículos parados por problemas mecânicos por linha;
• Número de veículos parados por problemas elétricos por linha;
• Número de veículos parados por problemas de má condução.

2 - Indicadores Output: “Eficiência da linha” e “Satisfação do Cliente Externo”

Detalhamento: Estes indicadores, respectivamente de níveis gestão e cliente, são influenciados de forma diretamente proporcional, caso o chave decresça a eficiência da linha (ROI – Return On Investment ou Retorno Sobre Investimento) e a satisfação também decrescem. Deve-se ponderar a sazonalidade e as variações na “demanda x horário de pico”, que permite uma maior flexibilidade nos ajustes deste indicador, responsabilidade do setor de logística. O índice de satisfação do cliente, porém, mostra-se mais difícil de se avaliar devido a dificuldade de coleta de dados em campo.

Sugestões de Alimentação para o Banco de Dados:

• ROI por linha;
• Custos de manutenção por linha;
• Custos de manutenção por idade média da frota;
• Satisfação do cliente por linha;
• Satisfação do cliente com a qualidade da frota veicular;
• Satisfação do cliente com o atendimento dos motoristas.

3 - Indicador Correlato: “Assiduidade de motoristas”

Detalhamento: Este indicador, de nível operacional, influencia de forma diretamente proporcional o chave. A responsabilidade recai sobre o Departamento Humano, tanto em seu controle quanto em sua gestão.

Sugestões de Alimentação para o Banco de Dados:

• Assiduidade por linha;
• Índice de atrasos (chegada no horário ao trabalho).

Observações Gerais:

• Vale a ressalva de que “demanda x horário de pico”, não é um indicador, mas sim, um estudo sobre o comportamento do mercado que mostra os horários e roteiros de maior pico na cidade.
• As sugestões para o Banco de Dados podem demandar investimentos para coleta dos dados, portanto, antes, deve-se realizar estudo sobre a melhor forma de concretização.

Agora sim! Depois de construído essa explicação toda serve para consolidar a gestão do indicador. O responsável por essa prática deve ser o gestor do indicador e ele deve divulgar e capacitar sua equipe nesse entendimento, mesmo que estes não tenham poder de decisão imediato, fazem parte do processo, e devem conhecer essas relações.

Com tudo explicado, agora, mãos a obra e boa construção!

Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/como_construir_indicadores_parte_05_de_05

Como construir indicadores - parte 4 de 5

10 – Como divulgar?

Outro ponto extremamente importante quando se fala em indicadores. É inadmissível que o resultado não seja compartilhado. Uma vez presenciei a reunião de uma diretoria onde além dos indicadores serem falhos nas informações que mostravam, ficavam restritas aquele espaço.

Ora! Quem faz a coisa toda acontecer, que está na frente do campo, no chão de fábrica, no escritório, precisa, merece e tem que saber como anda o resultado de seus esforços. Onde fica a questão do envolvimento se quem movimenta a engrenagem não sabe pra onde o barco navega?

A exposição dos indicadores deve ser clara, acessível e entendida por todos, absolutamente todos. Desde o diretor geral, ao auxiliar de ASG. Engajamento se cria e fomenta também com definição clara das responsabilidades dos envolvidos.

Indicadores de processo precisam estar à vista de todos, na produção. Os de resultado setorial num painel enorme no próprio ambiente. E os de resultado organizacional num painel gigante no corredor e o mais exposto possível.

Mas, vale uma ressalva, lembre-se de filtrar que informação chega e até onde chega. Uma linha de tendência talvez não seja usual para o operador, assim como o resultado diário pouco importa para o setor de marketing.

• A Décima pergunta é: Os indicadores estão à vista de todos os envolvidos em seu resultado?
• A Décima lição: Capacite a todos no entendimento dos resultados mostrados.

11 - Está realmente bom?

Todo e qualquer trabalho precisa passar por um crivo que o qualifique. A montagem de um indicador não foge a essa regra.

Há alguns critérios que devem ser observados e avaliados para que se considere um como finalizado. Tais critérios devem ser ponderados durante todo o processo de construção. Apontei-os somente ao final destas lições, por compreender, que serão melhor entendidos após o processo de elaboração.

“Ah! Então só terei um indicador ideal quando tudo isso for atendido?” Não! Você terá sim, o indicador mais adequado, nunca o ideal.

As Décimas Primeiras perguntas são:

• O indicador está fortemente atrelado ao processo do cliente, seja ele interno ou não, subsequente ou não?
• Implementá-lo possui uma relação custo benefício adequada?
• Fornece informações em tempo hábil à tomada de decisão?
• Permite a coleta, o registro e a recuperação de informações?
• É interpretado de forma clara e simples?
• Permite uma aplicação abrangente?
• Permite comparações com referências adequadas, internas ou não, ao processo/empresa?
• Permite uma coleta e processamento de dados sistemático, mesmo que de forma simples?

A Décima Primeira lição: Ponha em prática o Check do ciclo PDCA e o faça girar.

Tendo-se o padrão do como deve ser criado o indicador/índice (se está curioso do que por que diferencio os dois, veja o artigo “Indicador x Análise”) deve-se ponderar em como um se relaciona com outro, de outro setor, no mesmo setor ou outro processo, e como isso deve ser trabalhado.

12 – Como identifico as influências?

Indicador influencia outro indicador e isso, quando toda uma gama deles existe, pode complicar e muito o processo de decisão e o de melhoria. Sabe como?

Imagine que o índice do seu processo mostre a quantidade de pontos falhos na peça ao seu final. A avaliação de um mau resultado pode indicar que o processo está com algum problema interno com 100% de certeza, se essa peça final for gerada/processada somente no seu setor ou possuir somente características de defeitos gerados nele. Mas, e se ele processar peças vindas de outros dois setores? Qual o processo fornecedor que entregou a parte com problema? Em que grau essa ocorrência impacta no seu processo? Em que grau o seu impacta no cliente por causa dessa falha alheia?

Esses são só alguns indagamentos que podem surgir quando investigamos alguma variação fora do tolerável. É importante voltar um pouco e considerar que, antes de se pensar em criar um indicador, deve-se conhecer a estrutura do processo. É aqui que o uso dos fluxogramas criados faz-se necessário, e muito, pois eles mostram essas influências.

Há que se valer então de algumas denominações sobre os indicadores. Há o indicador chave, o correlato, o input e o output. E como isso ajuda a compreender as influências? De forma simples, mas que pode gerar muita confusão caso essa lógica não seja bem entendida.

O indicador chave é o que está sendo analisado no momento, tanto faz se é estratégico ou operacional. Para entendê-lo melhor algumas vezes é preciso buscar informações no correlato. Que por sua vez, é o indicador que pode ser utilizado como check, como referência. Explicando: O indicador do seu setor de corte automatizado indica um certo aumento do problema X. É interessante que se busque no processo semelhante, o corte manual, por exemplo, se o problema também apareceu. Isso pode eliminar de cara que o problema esteja nas máquinas. Já que se estivesse talvez não aparecesse no corte manual ou não com as mesmas características. Entendeu? O indicador chave e o correlato costumam ser complementares.

O indicador output, chamado dessa forma somente para não misturar conceitos, é o indicador do seu cliente. Se seu processo gera um produto, esse produto pode ser o final ou somente ser mais um fornecido para outro processo. O output nada mais é que o indicador diretamente afetado pelo seu processo. Se avaliado, o resultado dele pode mostrar suas influências, pode mostrar em como seu processo o atinge.

Invertendo o fluxo, quando avaliar o indicador chave e precisar entender melhor algo a mais, uma olhada no seu indicador input pode facilitar as coisas. O input nada mais é que o indicador de seu fornecedor, que impacta no seu processo.

Fica a ressalva que pouco importa a hierarquia. A lógica de influência é a mesma.

• A Décima Segunda pergunta é: Conheço as influências do meu indicador?
• A Décima Segunda lição: Seu fluxograma deve ser tão complexo quanto complexo for seu processo.

Como Construir Indicadores - Parte 04 de 05
Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/como_construir_indicadores_parte_04_de_05#3 
Colunista: João Paulo de S. Silva | Publicado em: 31/07/2012 | Leituras: 1.414

Como construir indicadores - parte 3 de 5

7 – Quando vai estar bom o resultado?

Agora vem o X da questão. Nesse ponto temos o momento mais crucial de todos. De nada adianta ter um indicador bem construído se ele não gerar bons resultados. Correto? Errado! Muito errado.

Indicador só indica. Ele não tem braços, pernas e voz ativa. Ele também não aponta solução alguma. É apenas um sinalizador. Um orientativo do que está acontecendo e do que pode vir a acontecer. Para que ele demonstre um bom resultado ações devem ser tomadas. Ações concretas e pautadas em números, em uma mensura correta e confiável. Ele existe para que se tenha assertividade no processo decisório. Afinal, não se controla o que não se mede.

E como ele pode ajudar nisso? Através de metas. É a determinação delas, e esse tema por si só já é pauta para um novo artigo, que vai tornar o uso do indicador mais eficaz.

Nesse momento frases como “sempre foi assim”, “eu acho...”, “tenho certeza que o maior problema é esse” e adjacências devem ser abolidas. Entram em pauta “o número vem crescendo desde tal dia”, “há uma tendência de queda desde...”, “o maior problema apontado é...”.

Achismos e acreditações NÂO devem ser motivo mais de justificativas.

E não esqueça de determinar seu limite de trabalho. O que é isso? São margens de trabalho para controle de resultados.

Exemplo: a média de um indicador é 10. O limite superior me diz que eu não posso aceitar um indicador que chegue a 12, por exemplo, por que essa variação seria danosa ao meu processo. E meu limite inferior me diz que o considerado aceitável é que baixe até 8. Os limites indicam a partir de quando eu posso considerar aceitável uma variação no meu resultado, sem que isso seja necessariamente um problema, como deixa claro que, se o resultado extrapolar essa faixa de trabalho, para mais ou para menos, algo importante deve ser analisado. Entendeu? Não?

Nada é constante, até uma linha reta deixa de sê-lo em outras perspectivas, portanto variações são comuns e aceitáveis. Os limites superiores e inferiores dizem até que ponto isso é tolerável. Caso um resultado extrapole esse limite, chegue aos 15, por exemplo, é sinal de que algo muito errado está acontecendo, isso também deve ser verificado caso baixe para 6. Um número bom? Sim, sem dúvida. Mas em um processo controlado, essa fuga é suspeita e merece ser investigada.

A Sétima pergunta é: Meu indicador mostra uma meta e seus limites de controle?

A Sétima lição: Conheça um mínimo de estatística básica.

8 – Quem é o responsável?

Quando pego um indicador de uma empresa para avaliar sempre tive de perguntar quem é o responsável por ele. E dificilmente sabem responder quem é. Acredite. Falta essa informação básica, mas necessária.

O importante aqui não é indicar o culpado, caso o resultado vá mal, ou o benfeitor, caso esteja tudo dando certo. Isso é útil para demonstrar quem responde, não necessariamente pela informação contida, mas pela gestão do resultado, pelo controle das variáveis.

Em uma reunião crítica de melhoria é essa pessoa que tem que demonstrar domínio sobre o indicador, conhecer suas variáveis, suas nuances, o processo relacionado e acima disso tudo, é a pessoa indicada a quem se procurar para que se possa entender tudo isso. Ela é o elo entre o processo e o cliente, seja ele interno ou não. É quem deve possuir total domínio sobre seu entendimento e bom nível de conhecimento sobre como controlar suas variáveis, mesmo que não esteja tendo êxito naquele momento.

A Oitava pergunta é: O gestor do indicador está definido?

A Oitava lição: Não confunda o responsável pela informação com o da gestão.

9 – Como se deve apresentar?

Aqui está a parte considerada por muitos pura besteira, alvo de piadinhas e algum sarcasmo. Mas não esmoreça. Dedique tempo sim a uma boa apresentação. Estude o lay-out para o modelo que melhor se encaixe no tipo de informação que você queira mostrar.

Avalie cores para realçar as informações e destacar itens críticos que não agridam nem tornem a impressão um panfleto de carnaval. Use fontes simples, nada de letras enfeitadas e estilosas, seja prático. Crie gráficos com efeitos simples, a idéia de volume sempre agrada, e capriche muito no esforço de tornar essa enorme quantidade de informação em algo simples e fácil de entender. Isso não é firula, é clareza.

A Nona pergunta é: Consigo extrair a informação que preciso em menos de 5 segundos?

A Nona lição: Estude um pouco de design.

 

Continua...

Mais informações em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/como_construir_indicadores_parte_03_de_05

Como construir indicadores - parte 2/5

Continuando...

4 - Como salvaguardar os dados?

Não importando tanto a forma, o que deve ser garantido aqui é a integridade dos dados. Até aqui os dados são somente isso,dados. Números que não dizem nada. E isso deve ser claro. Dados são dados. Informações são o que eles se tornam com o tratamento que se dispense a eles. Por isso esse ponto é extremamente crítico.

Aumenta-se em igual grau de complexidade a forma de coletá-los e armazená-los tal qual aumente o do processo que os gerem, mas isso não é regra.

Uma base de dados robusta é que permite uma flexibilidade na formatação do indicador. Ela permite buscar informações inicialmente não consideradas importantes, mas que caso sejam necessárias, podem revelar todo um histórico do que ocorreu e ocorre. Ela possui informações muitas vezes consideradas inúteis para um determinado momento, mas que podem vir a ser a diferença no tratamento de um determinado problema em que forem exigidas.

Uma vez tive de criar um indicador para uma empresa de transporte urbano. A base de dados era fraca, somente a necessária para que a informação principal fosse extraída. “O suficiente!” Pensariam alguns. “Pouco de mais!” Pensei eu.

Caso eu necessitasse buscar as origens dos números que avaliava, e isso seria somente questão de tempo até acontecer, e aconteceu, iria ter de levantar os dados do zero. Caso isso houvesse sido feito desde o início, não só teria onde achá-los, como teria todo o histórico. Tempo e dinheiro poupados.

A Quarta pergunta é: Sei exatamente como salvaguardar meus dados?

A Quarta lição: Preocupe-se em como ter um banco de dados robusto e confiável.

5 - Como gerar informação?

A seguir, com posse de todos os dados, vem o tratamento e a geração da informação. É ela que será a base para a tomada de decisão. Portanto, um critério básico deve ser atendido.

Um deles é a determinação da memória de cálculo e a fórmula que o origina. Deve ficar claro, para quem trabalhar com o indicador, como ele foi gerado, como aquele número que aparece ali surgiu. Por mais que pareça óbvio, esse detalhe poupa tempo de análise e faz com que as variáveis envolvidas sejam mais facilmente compreendidas.

Se tivermos um índice de reprovação por produção, a fórmula do cálculo exposta no indicador mostra a relação entre essas variáveis. Fica mais claro para quem o utilizar como essa relação ocorre.

Se considerar o número de produção constante o índice melhora com a queda no número de reprovação e vice-versa. Cabe a decisão do que mexer: a produção ou a reprovação? Percebe a importância disso?

Esse é só um caso simples e de dedução quase óbvia. Há índices bem mais complexos e que exigem um grau de entendimento bem maior. Por que não facilitá-lo?

A Quinta pergunta é: Meu indicador deixa claro qual a relação entre as variáveis que controlam o resultado?

A Quinta regra: Entenda a relação entre as variáveis que impactam no processo.

6 – Qual a relação das informações no tempo?

Ao menos quando os números estão ruins, ninguém faz questão de lembrá-los. Já percebeu? Como identificar isso no indicador então, para avivar a memória dos esquecidos?

Uma forma simples é pontuar as informações ao longo do tempo. A consideração do histórico é tão essencial quanto o próprio resultado nele contido. Afinal de contas, um número só aparenta estar melhor ou pior se for comparado com outro igualmente mensurado.

Deve-se avaliar a necessidade de qual janela de tempo utilizar. O processo deve receber crivo de análise anualmente? Isso geralmente ocorre para indicadores contábeis de encerramento de exercício. Deve ser mensal? Interessante para a grande maioria dos existentes. Diário? Ótimo para os processos produtivos no dia a dia fabril.

Não se deve esquecer nunca um pequeno detalhe: sempre que possível pontue o período anterior. Como assim? Para um indicador mensal, mostre os meses anteriores numa escala anual e compare o resultado ao ano anterior, a uns dois pelo menos, se for diário, usar uma escala semanal pode ser interessante.

Quer aplicar um pouco de estatística? Indique a tendência, a linha de comportamento. Ela vai mostrar qual será o provável resultado vindouro. Depois, não vale reclamar que não tinha nenhuma indicação do que iria acontecer. Pra quem conhece o Excel, usar a linha de tendência do próprio programa é uma ótima ajuda. Basta considerar o R Quadrático próximo a 1 como referência, quanto mais próximo, mais próxima da exatidão é a linha de tendência.

Elas podem ser de vários tipos:

• A - Linear: usada com conjuntos em que os dados são lineares. Mostra que algo está aumentando ou diminuindo com uma taxa fixa;
• B - Logarítmica: muito útil quando a taxa de alteração nos dados aumenta ou diminui rapidamente e depois se nivela;
• C - Polinomial: usada quando os dados flutuam muito;
• D - Potência: usada com conjuntos de dados que comparam medidas que aumentam em uma taxa específica;
• E - Exponencial: utilizada quando os valores de dados estiverem crescendo ou caindo com taxas cada vez mais altas;
• F - Média Móvel: suaviza flutuações em dados para mostrar um padrão ou tendência mais claramente.

A Sexta pergunta é: Consigo visualizar no meu indicador períodos para comparação?

A Sexta lição é: Defina o intervalo de mensura, aponte o histórico e mostre a tendência de comportamento estatístico.

 

Fonte: Qualidade Brasil

Mais informações em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/como_construir_indicadores_parte_02_de_05

Evilasio Luveriaga é o primeiro consultor autônomo certificado pelo IBCO para o interior do RS.

Avalie a gestão da sua empresa utilizando o Sistema de Avaliação da Gestão Simplificado (SAGS) do PGQP. É gratuíto!

No dia 30 de agosto acontecerá mais uma edição da reunião de sensibilização e autoavaliação do Sistema de Avaliação da Gestão Simplificado (SAGS), do PGQP. O evento será promovido pelo Comitê Regional da Qualidade do PGQP de Livramento no CDL, situado na Rua Duque de Caxias, 1749, como objetivo de realizar um exame detalhado na gestão das empresas presentes, identificando pontos fortes e oportunidades de melhoria que possam ser utilizadas para promover crescimento e desenvolvimento das empresas. Além deste diagnóstico, no próprio evento será iniciado um plano de melhoria para as principais lacunas identificadas, e orientações para dar continuidade deste processo nas empresas.

O SAGS tem como um dos objetivos levar conhecimento às organizações. Entre as características do modelo, se destaca o instrumento de avaliação simplificado de 100 pontos, que está alinhado aos Critérios de Excelência e tem como característica uma linguagem acessível e adaptada para organizações que buscam a melhoria da gestão. Outra vantagem é o acompanhamento do PGQP e dos Comitês Regionais e Setoriais na execução da autoavaliação e na implementação dos planos de ação decorrentes

Agende-se e confirme inscrição pelo fone 3242-3853, com Eliz, ou pelo e-mail comitelvto@yahoo.com.br. O início das atividades está previsto para as 19h, e o evento é gratuito.

O segredo da Honda.

Soichiro Honda passou a infância ajudando o pai em sua oficina de bicicletas e, aos 15 anos, sem o benefício de uma educação formal, viajou para Tóquio em busca de trabalho. Arranjou emprego como aprendiz em uma oficina mecânica, porém acabou trabalhando como babá na casa do proprietário. Frustrado e desanimado, Honda retornou para casa e, seis meses depois, foi chamado de volta, quando permaneceu por seis anos trabalhando como mecânico de automóveis até voltar para casa outra vez e montar a sua própria oficina mecânica.

Apaixonado por corridas, Honda foi convencido pela esposa a abandonar o hobby, depois de sofrer um grave acidente, e passou a concentrar suas energias nos negócios. Aos 31 anos, começou a fabricar anéis de pistão e fundou a Tokai Seiki Heavy Industry (TSHI).

Constrangido pela falta de uma educação formal, matriculou-se na Hamamatsu School of Technology, mas revelou-se um péssimo aluno, demonstrava pouco interesse nas aulas de engenharia que não envolvessem anéis de pistão, recusava-se a tomar nota das matérias e a fazer os exames escritos. Convidado a se retirar da escola, Honda decidiu fazer fortuna à sua maneira.

Com base na história de Soichiro Honda, é possível afirmar que a maioria dos empreendedores assimila conceitos intuitivamente mesmo sem ter tomado conhecimento deles. O conceito está no sangue, na essência, no modo de ver as coisas e na sua incrível capacidade de transformar obstáculos em grandes oportunidades de negócio.

O combustível empreendedor vai além da sobrevivência, da necessidade de ganhar dinheiro, do enriquecimento ou da persecução do lucro a qualquer custo. Aliás, a persecução do lucro remonta os primórdios da civilização e está arraigada na natureza do ser humano. Entretanto, não é apenas o lucro que move o empreendedor, mas o sentido de realização e o de contribuição.

Quantos indivíduos conseguem levar suas idéias adiante e criar um negócio de valor? Apesar disso, o empreendedorismo e as verdadeiras decisões que levam alguém a empreender resultam em milhões de empreendimentos concebidos em todas as partes do mundo, diariamente, para o bem da humanidade.

A decisão de abandonar uma carreira, uma convicção e um estilo de vida não é tão simples quanto parece. Prioritariamente, exige-se muita energia e disposição para mudar e fazer algo novo e diferente, ou seja, “trocar o certo pelo duvidoso”. Quantas pessoas você conhece que estão dispostas a abrir mão do conforto proporcionado pelo emprego e seus benefícios para arriscar-se em algo novo, promissor e diferente?

Quando estiver pensando no segredo de Soichiro Honda, Akio Morita, Miguel Krigsner e tantos outros empreendedores visionários, lembre-se: o segredo é que não há segredo. O que existe de fato é a determinação deliberada e irreversível de colocar uma idéia em prática como se fosse a maior realização da sua vida. E quando a idéia existe para agregar valor na sociedade, a própria história se encarrega de reconhecer.

Segundo Daniel Goleman, ao lado de Konosuke Matsushita, Akio Morita e Eiji Toyoda, Soichiro Honda é considerado um dos maiores líderes industriais do Japão, destacando-se por seu caráter e estilo independente que transformou um hobby em negócio e construiu uma empresa bilionária que produz a melhor motocicleta do mundo.

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Por: Jerônimo Mendes
Site: www.jeronimomendes.com.br
Mais informações em: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/o_segredo_da_honda

Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica – Missão da Empresa

Colunista: Mauricio de Oliveira 

Na formulação da gestão estratégica fica bem claro a importância de se entender qual é a missão da empresa; o trecho a seguir é bem ilustrativo a esse respeito, vejamos: Três pedreiros trabalhavam na mesma construção. Quando instados a falar sobre o trabalho que realizavam ali, o primeiro respondeu: Eu assento tijolos.

O segundo respondeu: Eu estou levantando uma parede. E o terceiro respondeu: Eu estou construindo uma catedral.

Comparando as respostas dos três pedreiros, verificamos que uma missão clara nos ajuda a encontrar catedrais para substituir pequenas causas e assim fazermos belas obras. Devemos entender que a missão orienta a formulação de objetivos comuns para a empresa, pois fica bem mais fácil definir os objetivos a partir da razão de ser da empresa, afinal, ela precisa alcançar resultados consistentes! Então, para ficar bem cristalizado, no que se refere a missão de uma empresa, podemos afirmar:

A missão deve ser a carteira de identidade da empresa;

A missão deve explicitar o negócio da empresa;

A missão deve ser concisa e objetiva;

A missão, depois de ser explicitada, deve ser detalhada: o objetivo desse detalhamento é assegurar entendimento uniforme a qualquer leitor, seja ele parte interessada ou não da empresa.

Na verdade não basta explicitar, é necessário divulgar, só há sentido em ter uma missão explicitada se esta realmente orienta a atuação da empresa, e, por isso, deve ser divulgada. Mais ainda, não basta divulgar, é preciso fazer acontecer, o fazer acontecer implica dedicação, vontade, persistência e investimento de tempo e dinheiro. Então, a missão deve ser clara e simples, mas significativa!

Muitos empresários, quando constituem suas empresas, sonham com uma posição para ela. Contudo, afogados na rotina do dia a dia, não conseguem olhar para o futuro. E onde a empresa está hoje é o resultado do que sonhou no passado. Daí, seu lugar, sua posição no futuro dependerá do seu sonho de hoje. Logo, ter visão de futuro é querer chegar a algum lugar! E querer chegar a um lugar para sua empresa é ter uma visão de futuro! Mas é preciso fazer o sonho se tornar realidade, senão vira delírio! Na realidade, qualquer empresário tem, de alguma forma, uma visão de futuro para sua empresa.

Mas pela própria experiência em consultoria, ao longo das décadas, percebemos que os empresários, em geral, têm enorme dificuldade para definir em qual área de negócio atuam ou devem atuar. Muitos caem na armadilha de achar que negócio é ganhar dinheiro, e, não entender corretamente qual é o negócio da empresa pode levá-la ao fracasso.

Na verdade, o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente é que é o negócio.

Entretanto, para formular uma gestão estratégica de sucesso, primeiro é necessário estar atento às tendências relevantes do nosso século para dar consistência aos negócios. E qual é a tendência do mundo dos negócios hoje:

• Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro;
• Tempo valendo mais que dinheiro;
• Concentração de empresas;
• Aumento da economia informal;
• Diferenciação pela inovação;
• Globalização da concorrência;
• Virtualização do mundo;
• Padronização de produtos versus diferenciação pelos serviços;
• Qualidade do atendimento sendo valorizada mais que o preço;
• Crescente consciência ambiental e de sustentabilidade;
• Crescente violência social;
• Valorização do indivíduo;
• Valorização da qualidade de vida;
• Percepção de que responsabilidade social não é exclusiva dos governos, mas de todos;

E qual é a moral da estória? Simples. É o cliente quem compra o benefício; é o cliente quem determina em que negócio a empresa está. O que a empresa pensa que produz não é o mais importante, o que o cliente pensa que está comprando, o que ele considera valor, isso sim é decisivo – é o que determina qual é o negócio e o que a empresa deve produzir.

Como escreveu Peter Drucker, o cliente é a base de uma empresa e sua razão de existir. Além disso, foco no cliente é o mantra da ISO 9001. Então, pergunte o que ele, cliente, espera de seus produtos e serviços. Então faça algo mais do que a cereja no bolo, até porque exceder as expectativas do cliente é um outro mantra de qualquer Sistema de Gestão da Qualidade. A frase abaixo, de autor desconhecido, é uma baita visão estratégica de qualidade:

• • Não me ofereça sapatos.
• Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.
  • Não me ofereça casa.
• Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
  • Não me ofereça livros.
• Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.
  • Não me ofereça discos.
• Ofereça-me o lazer e a sonoridade da música.
  • Não me ofereça ferramentas.
• Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.
  • Não me ofereça móveis.
• Ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
  • Não me ofereça coisas.
• Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.
  • Por favor, não me ofereça coisas.

Caberiam ainda as seguintes perguntas:

Por que algumas empresas atuam em diversos segmentos de mercado e em outros não? Por que algumas empresas vendem seus produtos mais baratos e ainda assim conseguem ter lucros acima da média?

A resposta é que as empresas, na sua trajetória, no seu caminhar, adotam diversas estratégias. Essas estratégias definem e são definidas, explicitamente ou implicitamente, pelo ambiente, pela tecnologia e, entre outros fatores, pelo conjunto de valores estratégicos que exprimem a cultura da empresa.

Mais informações em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/gestao_da_qualidade_e_gestao_estrategica_missao_da_empresa?goback=%2Egde_3449167_member_140896884

Indicador X Análise

Sempre costumo relacionar os conteúdos que ministro em cursos com o sentido mais filosófico da coisa, se é que assim posso denominá-lo. Acredito profundamente que todo tratado dentro das organizações possuem esse cunho e que seu entendimento deve ser amplamente difundido e conhecido.

É através deles que as boas práticas surgem, assim acredito que devam se fundamentar os planos.

Um dos assuntos que tenho tratado recentemente é indicadores. Mas antes de entrar propriamente dito sobre isso vale esse investimento de tempo, considerado por muitos como desnecessário, para explanar que premissas norteiam esse tema.

Um indicador nada mais é que um demonstrativo quantitativo ou gráfico ou ambos, que indica, e nada mais que isso,o status real de um processo. O número de entregas feitas, a quantidade produzida, a quantidade de atendimentos e inúmeros outros por si só são o que são e nada mais. São números.

A contextualização destes é que imprime sua importância. Eles são a base, o alicerce e é através dele que a todo se forma. É lógico deduzir então, que seus fundamentos sejam bem trabalhados.

Que eles realmente sejam precisos e com uma boa margem de acerto para garantir uma boa margem de segurança. No dia adia, é a coleta, o que e como se levantam os dados, seu resguardo e onde e como se compila a coleta, que garantem esses dois aspectos citados. Já o índice é uma comparação, uma avaliação de um quesito por outro. Ele elenca uma conclusão mais rápida do contexto.

É o número de entregas no prazo em relação as totais realizadas, é a quantidade de unidades produzidas em relação a meta de produção, a quantidade de atendimentos em relação a capacidade instalada, e inúmeros outros.

Ele permite uma percepção (aqui no sentido de compreensão) mais profunda do contexto. Quando percebemos um indicador ou um índice o fazemos principalmente de forma visual, mas não só esse sentido nos é estimulado, algumas vezes também o tato, em relatórios e relatórios. Esse processo é tão natural e intrínseco que nem nos damos conta quando ocorre.

Talvez por isso negligenciemos os cuidados com uma boa apresentação. O mais importante é a informação, sempre. Mas, cabe a nós escolhermos se queremos recebê-la num papel de jornal rascunhado ou em um off set impresso a laser. Besteira! Indagariam alguns.

Respondo que não. É cuidado. Não é perfumaria. É clareza e transparência. É eliminação de dúvidas e confiança. Em ambos, as informações devem ficar o mais claro possível. O que é, o como é, o que representa, o que fomenta e quem responde são um mínimo que precisam ficar claros nessa apresentação.

E ainda acrescento o histórico e a identificação das tendências como fundamentais. Colocar cada coisa num lugar específico, com cores coerentes e letras e números legíveis não é perfumaria. É clareza. Metas destacadas, ganhos ressaltados, perdas identificadas, histórico de acompanhamento não são besteiras.

É transparência. As fórmulas usadas, o banco de dados de origem e uma matriz de influência que o contextualize não são firulas, são a prática de conceitos.

O uso de ambos deve ser difundido para todos, eles são a forma de divulgar mais facilmente junto a força de trabalho em todos os níveis hierárquicos, como eles próprios contribuem para o desempenho organizacional. E devem assim, ser criados intimamente atrelados aos objetivos da empresa.

Se onde você trabalha ou lidera, essas premissas são negligenciadas, um importante passo rumo a excelência está deixando de ser dado.

Mais informações em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/indicador_x_analise

Segundo Gerdau e Belini, educação desponta como gargalo para o desenvolvimento do país.

Nos últimos anos, uma mudança no eixo da economia mundial tem feito com que países emergentes aproveitem o bom momento para adotar iniciativas de fortalecimento da indústria nacional. É o caso do Brasil com seus estímulos à inovação e melhoria da competitividade de seus produtos. Apesar dos esforços, esse cenário de uma nação ideal ainda enfrenta gargalos, a exemplo do sistema educacional, que não favorece nem potencializa tais incentivos. A educação desponta, então, como um dos principais desafios para a continuidade do desenvolvimento do país.

Esse dilema será o foco da discussão inicial do 20º Seminário Internacional em Busca da Excelência, que a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realiza nos dias 14 e 15 de agosto, em São Paulo. Com o tema “Educar para transformar: o desafio para um Brasil competitivo”, o primeiro painel de debate contará com a participação de Cledorvino Belini, presidente da Fiat no Brasil, e Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Conselho de Administração da Gerdau e presidente da Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade da presidência da República.

De acordo com Gerdau, o investimento em educação é determinante e, sem ele, o Brasil não conseguirá chegar a um patamar adequado de desenvolvimento econômico e social no longo prazo. “A educação tem um impacto profundo e duradouro em toda a estrutura do país, formando bons cidadãos, qualificando o mercado de trabalho e, consequentemente, aumentando a produtividade dos governos e empresas e o capital social da nação”, explica. O executivo aponta também que, para alcançar um sistema de qualidade, é preciso, primeiramente, buscar uma efetiva consciência de que a educação é um direito e um dever de todos.

Belini compartilha da mesma opinião e acredita que a qualidade da educação ainda não responde às necessidades de geração de mão de obra qualificada para os diversos setores da economia, sobretudo aqueles voltados para a inovação e disseminação de novas tecnologias. Ele destaca que, numa sociedade sustentável, os três pilares (governo, sociedade e iniciativa privada) devem contribuir para a formação humana e a transformação social, mas a iniciativa privada tem um papel fundamental. “As empresas têm o poder do capital e de sua própria estrutura, formando uma grande capacidade de estimular a inovação e o desenvolvimento tecnológico. Sua atuação pode vir por meio de atividades sociais, cursos de capacitação dentro e fora das empresas, educação continuada para os empregados, fomento a pesquisas, parcerias com universidades, etc. As ferramentas e oportunidades são múltiplas, mas o que irá definir sua eficácia será o comprometimento da empresa com este propósito”, ressalta.

O sucesso do país está, enfim, diretamente relacionado com sua capacidade de exportar inteligência e valor agregado, oferecendo produtos com alta tecnologia, inovação e qualidade. Para isso, é preciso que as mais diversas esferas da sociedade se esforcem e atuem a fim de estimular, em todos os níveis, a melhoria da educação. “Somente conseguiremos um Brasil melhor, do ponto de vista do seu crescimento sustentável e do capital social como nação, se garantirmos uma educação de qualidade para a atual e as futuras gerações”, conclui Gerdau.

Aprendizado organizacional
http://www.fnq.org.br/site/ItemID=4593/369/default.aspx