As sete ferramentas da qualidade

  

As ferramentas da qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho dos processos organizacionais. Ajudam a estabelecer melhorias de qualidade. Já abordamos várias delas aqui no blog, mas ainda não havíamos postado um único post com todas as ferramentas.
Surgiram na década de 50 com base nos conceitos e práticas existentes naquela época e a partir daí vem sendo utilizadas nos sistemas de gestão, através de modelos estatísticos que auxiliam na melhoria dos serviços e processos.

AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1- Fluxograma: auxilia na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo, ou seja, mostra as etapas sequenciais do processo, utilizando símbolos que representam os diferentes tipos de operações, com o objetivo de identificar o desvio, caso ocorra.
2- Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe): tem como objetivo identificar as possíveis causas de um problema e seus efeitos, através da relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
3- Folhas de Verificação: é uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.
4- Diagrama de Pareto: é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.
5- Histograma: tem como objetivo mostrar a distribuição de frequências de dados obtidos por medições, através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria.
6- Diagrama de Dispersão: mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda. São representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.
7- Controle Estatístico de Processo (CEP): são usados para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de tempo. É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento do processo, determinando a faixa de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas.
As sete ferramentas da qualidade ajudam a organização a elevar seu nível de qualidade, através da identificação dos problemas e consequentemente, a diminuição de seus custos. Mas são estas ferramentas que você usa no dia a dia? Que ferramentas você costuma usar? Compartilhe conosco.

REFERÊNCIA
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

Autor(es): Rosemary Martins

Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/

Crie um bom plano de ação.

Como de costume, gosto de iniciar meus artigos identificando o real sentido das palavras que formam a base do que escrevo. Portanto, precisamos ter um entendimento assertivo sobre a interpretação dessas duas palavras.

Plano significa arranjo ou disposição geral de uma obra, projeto, desígnio, intenção e ação é movimento ou atividade para obter determinado resultado, é a influência ou efeito sobre algo ou alguém.

Portanto, Plano de Ação (PA) nada mais é que um conjunto de atividades a serem desenvolvidas que determina como e com que intenção o resultado será impactado pelas atividades. Complementando, pode-se dizer ainda que é uma tentativa organizada de exercer controle sobre algo.

Um bom plano de ação então precisa ser objetivo, simples, direto, realista e acima de tudo plausível.

Ele deve conter alguma padronização afim de que se tenha uma lógica construtiva que resulte no controle desejado, que resulte na influência que se queira desenvolver sobre algo.

Uma das características mais fortes dele diz respeito as ações traçadas.

Existem alguns tipos principais delas, a citar:

Ações Temporárias de Contenção (ATC)

Por exemplo, se o objetivo é diminuir a incidência de defeitos por sujeira de óleo num determinado processo, uma ATC é a inspeção criteriosa no final da cadeia, isso apenas, e depende de como seja aplicada, influencia o resultado final, mas não atua na causa raiz do problema.

Não significa dizer que não sejam importantes, pelo contrário, mas que são apenas ações paliativas, que não mudam o status quo do processo, apenas “manipula” seu resultado e mais importante ainda, protegem o cliente.

Esse tipo de ação deve ser tomada como forma de estancar o impacto da atividade, deve ter uma durabilidade predeterminada, se possível com início e final programado, geralmente coincidindo seu final com a implantação das ações efetivas de controle.

Observação crítica: Não transforme a ATC em rotina, em absoluto a incorpore no dia a dia. As ATC´s são onerosas e geram custo, pois fogem do padrão aceitável de desempenho.

Ações Efetivas de Controle (AEC)

São ações cujo foco é o controle de uma determinada variável, que ajudam ou influenciam diretamente o resultado final, pois, exercem impacto direto no objeto alvo. Se corretamente implantadas dão total poder de manipulação ao gestor.

Uma AEC efetiva, para o mesmo exemplo, seria aquela que descobrisse que o real motivo da sujeira seria um vazamento em uma das máquinas. Desta forma, o conserto da máquina eliminaria o problema.

Mas como saber se realmente foi controlado? Por mais que pareça óbvio, as vezes a descoberta de um problema não indica o real causador.

Pode-se descobrir o vazamento de óleo em uma outra máquina, que não seja a causa raiz, mas que efetivamente também gere perdas.

O que isso significaria? Significaria então que se descobriu o que não se é. Óbvio? Nem tanto. Em problemas complexos, a eliminação de uma possível, ajuda na restrição mais apurada das reais causas.

Num processo com muitas máquinas, variáveis, uma delas, apesar do problema, pode não ser o que realmente se busca. Será, portanto, menos um ponto crítico de análise para aquele momento. Menos dispersão e mais foco. A AEC então deve ser testada e retestada para ser validada.

O correto seria a verificação do resultado final a partir de seu controle. Se corrigido o vazamento o defeito some, diminui a inciência ou atenua apenas as características? Caso encerre, tem-se a causa raiz, caso apenas diminua a ocorrência ou altere as características, tem-se múltiplas variáveis, e isso indica se outras ações precisam ser tomadas ou não, se a AC precisa ser continuada ou não.

Observação crítica: Faça um teste de controle efetivo quando supor encontrar a causa raiz e lembre-se que controle é manipulação. Conheça as características do objeto manipulado e faça com que o resultado saia conforme sua ação sobre ele.

Ações Efetivas de Prevenção (AEP)

Estas ações geralmente configuram um complemento do PA. São as responsáveis por prevenir que este problema ocorra novamente.

Seria, neste caso, a revisão da periodicidade da manutenção preventiva da máquina ou revisão do treinamento do operador que lida com ela diariamente.

São tão importantes quanto as outras já que focam na melhoria do sistema, na não reincidência da causa raiz.

Observação crítica: Incorpore as AEP´s na rotina, são elas que tornam seu processo mais robusto e confiável.

Quanto a estrutura física do PA lembre-se que um bom plano de ação deve possuir:

1. AEC e AC sem excessos;
2. AEP incorporadas à rotina;
3. Prazos definidos para cada ação;
4. Identificação dos envolvidos em cada ação;
5. Indicação do como determinada ação será posta em prática
6. Indicação da progressão e o resultado das ações ao longo do tempo;
7. Histórico registrado, para posteriores consultas e evidência em auditorias.

Tendo essas observações em mente, tenha um bom trabalho e uma boa execução de seu PA.

Se precisar de um exemplo ou precisar eliminar alguma dúvida, escreva para contato@inttegraeg.com.

Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/crie_um_bom_plano_de_acao

Programa de Excelência da Gestão

O Programa de Excelência da Gestão (PEG) é voltado para organizações interessadas em implementar ou que já implementam o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). A organização passa por um processo de sensibilização, capacitação, autoavaliação, identificação do plano de melhorias e acompanhamento do desempenho da gestão, permitindo o seu direcionamento na jornada rumo à excelência. Todo o processo é orientado pelos princípios do aprendizado e melhoria contínua da gestão.
Resultados para a Organização

• Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial reconhecido internacionalmente
• Capacitação no Modelo de Excelência da Gestão®
• Visão sistêmica da organização
• Foco nos resultados
• Melhores índices econômico-financeiros
• Maior cooperação interna
• Compartilhamento de informações e aprendizado
• Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria
• Reconhecimento do mercado e da sociedade
• Aumento da produtividade e competitividade
• Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso

O PEG pode ser aplicado em uma organização ou em um conjunto de organizações de um grupo setorial ou cadeia de valor, e é conduzido por um especialista designado pela FNQ. Podem ser realizados diversos ciclos anuais de implementação, com ações diferenciadas, visando contemplar todas as práticas necessárias para a melhoria da gestão organizacional.

Público-alvo

• Organizações filiadas à FNQ que buscam a melhoria da gestão
• Grupos setoriais de organizações que pertencem a entidade de classe
• Grupos de organizações pertencentes a uma cadeia de fornecedores

Pensamento Sistêmico - enxergando a floresta e as árvores.

Outro conceito fundamental da Excelência em Gestão é o Pensamento Sistêmico.

Como esse conceito é concretizado no dia a dia da gestão da sua empresa?

Conheça melhor cada um dos Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão na publicação completa em http://bit.ly/UPPUzO

PDCA aplicado em reuniões é garantia de efetividade e produtividade

PDCA aplicado em reuniões é garantia de efetividade e produtividade

Reuniões de trabalho servem para definir metas, monitorar desempenho, avaliar implementação, avaliar a performance, aproximar equipe, tomar decisões em grupo, decidir, criar, trocar ideias, falar de experiências, apresentar hipóteses, priorizar atividades, avaliar projetos, validar processos, definir procedimentos, escolher métodos, medir eficiência e eficácia, validar assuntos, realizar deliberações, reconhecer e solucionar problemas, atender clientes, alinhar a rota e mais, muito mais.

Como vimos às reuniões são de extrema importância para no universo corporativo, pois fazem fluir os processos através de um conjunto sistematizado de ações e alinhamentos, porém estão no topo da lista de coisas que mais desperdiçam tempo no trabalho, e isso ocorre por serem muitas vezes mal preparadas e conduzidas. Nosso tempo este cada vez mais escasso, mas por outro lado, as reuniões parecem estar sempre mais longas e frequentes.

A falta de planejamento, delimitação previa e a banalização das reuniões fazem com que profissionais vão para reuniões sem uma agenda, sem saber o que vai ser discutido, autonomia necessária, o tempo de duração, quais são os objetivos do encontro e às vezes nem mesmo sabem ao certo o local da reunião. Isso tudo junto vai lavar sem duvidas alguma ao fracasso e improdutividade do encontro, que na soma de tudo é tempo "jogado no lixo".

A boa noticia!

Conduzir reuniões eficientes no ambiente de trabalho é um desafio constante e necessário para qualquer organização que deseja ter mais produtividade no seu dia-a-dia. Para tornar as reuniões efetivas e produtivas desenvolvi um check list baseado no método do PDCA que destaca todos os passos, que vão da fase de pré reunião, passando pela infraestrutura necessária, condutas esperadas no momento da reunião e ações de pos-reunião.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente de sua área de atuação. O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução de processos. Aplicamos este sistema em um check list que são passos para garantir efetividade e produtividade nas reuniões. Conheça abaixo.

Check list do PDCA aplicado para Reunião

PLAN (Pré-reunião)
• Elaborar pauta prévia;
• Definir os participantes obrigatórios e desejáveis;
• Definir data e local da reunião;
• Definir pauta (priorizada e cronogramada) e resultados esperados da reunião;
• Enviar pauta definitiva para todos os participantes com cópia para pessoas-chaves e gestores;
• Distribuir material para leitura prévia ou ata anterior (quando necessário);
• Estudar o material e elaborar material de apoio;
• Ensaiar / preparar-se para a condução;
• Reservar a sala ou auditório;
• Definir mesas e instalações conforme necessidade da reunião;
• Reservar equipamentos necessários (som, imagem e iluminação);
• Quando aplicável solicitar com antecedência lanches, coffee break, água e etc;

DO (Durante a reunião)
• Chegar no mínimo meia hora de antecedência no local programado;
• Verificar a sala, infraestrutura, equipamentos e testar som, links e visualização da apresentação no local;
• Quando aplicável, distribuir materiais de apoio, como papel e canetas;
• Começar e terminar no horário;
• Informar os procedimentos de segurança (rota de fuga, recursos disponíveis e contatos necessários em caso de emergência) e localização dos banheiros;
• Combinar as regras da reunião quanto a condutas gerais, utilização de computadores/celulares pausas etc;
• Seguir o tempo pré-estipulado para cada subitem;
• Abrir a reunião com um resumo do que será discutido;
• Definir papéis de relator (registros/ata) e cronometrista (atento aos horários);
• Seguir a pauta, encerrando um assunto antes de iniciar outro;
• Promover intervalos a cada 2 horas, no máximo;
• Envolver todos os participantes (não deixar ninguém disperso);
• Certificar-se de que todos estão conscientes das decisões tomadas;
• Agendar a reunião seguinte (caso necessário);

CHECK (Pós-reunião)
• Certificar-se de que todos os assuntos discutidos constam na ata;
• Enviar aos interessados o mais rápido possível a ata com ações, responsáveis e prazos.

ACT (Melhoria)
• Fazer uma analise critica sobre o andamento dos temas discutidos na reunião;
• Pedir a um dos participantes que lhe dê um feedback sobre sua condução;
• Encaminhar as ações que ficaram sob sua responsabilidade;
• Reiniciar todos os passos para a próxima reunião.

Sirva-se! Aplique o check list do PDCA nas suas reuniões e prepare para conhecer resultados surpreendentes e sustentáveis.

As janelas quebradas nas empresas.

janelas quebradas nas empresas

Você já consertou alguma janela quebrada hoje? Não possui janelas quebradas? Então olhe bem a sua volta.

A teoria das Janelas Quebradas foi apresentada a primeira vez em março de 1982 pelos criminologistas James Q. Wilson e George L. Kelling no artigo “Broken Windows”, publicado pela revista Atlantic Monthly. Estes Senhores defendiam em sua teoria que pequenos delitos deveriam ser veementemente combatidos, o que daria uma espécie de recado à sociedade como um todo de uma política de tolerância zero, evitando assim a prática de crimes de maior gravidade.

Para exemplificar a sua teoria, Wilson e Kelling utilizaram a imagem de um edifício que, repentinamente, aparece com uma janela quebrada sem que ninguém cuide de repará-la por um longo período de tempo. As pessoas que por ali passam diariamente receberão o “recado” de que não há ninguém responsável por aquele local e que, se uma janela permanece quebrada por tanto tempo, outros danos de maior relevância também serão tolerados, tais como pichações, outras depredações ou até mesmo uma futura apropriação do local.

Então, nesse momento, você pode se perguntar: como essa teoria pode ser aplicada ao mundo dos negócios? Michael Levine, autor do livro Tolerância Zero Nas Empresas, elenca um sem número de Janelas Quebradas e suas consequências nas empresas. O autor começa elencando cinco quesitos sobre a percepção que o cliente tem da empresa versus a realidade que esta apresenta, quais são eles:

1. É a percepção que o cliente tem de sua empresa que determinará seu nível de lealdade. Cometa um erro e poderá prejudicar essa percepção: A percepção que temos sobre as coisas não é uma ação que demande um esforço grande de imaginação, mas é proveniente de conexões lógicas que fazemos quase que automaticamente a partir de atributos tangíveis aos quais temos acesso como instalações, equipamentos, funcionários etc.

2. Pequenas coisas significam muito: Se, por exemplo, embarcamos num avião e ao sentarmos na poltrona notamos que o braço do assento está solto, a mesinha não trava direito, e o forro está encardido, automaticamente poderemos começar a imaginar em quais condições está o motor da aeronave e se o voo que estamos prestes a realizar é realmente seguro. Depois de tais divagações, no futuro, provavelmente pensaremos duas vezes antes de optar por viajar com essa companhia aérea novamente.

3. É melhor consertar Janelas Quebradas antes que quebrem: É fundamental estarmos sempre atentos às Janelas com potencial de quebra, e às consequências que esse incidente pode trazer aos nossos negócios. Se, por exemplo, o gerente nota que o comportamento de um determinado funcionário torna-se mais agressivo para com os colegas e superiores. Então o gerente deve agir no sentido de prevenir que esse funcionário reaja de maneira inapropriada frente a uma solicitação ou a uma reclamação de um cliente, o que poderia ferir mortalmente a percepção que o referido cliente tem da empresa.

4. Mascarar a verdade é o que denuncia: Fato popularmente conhecido como desculpa esfarrapada. Diante da identificação de uma janela quebrada e de uma situação possivelmente embaraçosa provocada por isso, o melhor que temos a fazer é enfrentar os fatos, admitir a responsabilidade e resolver o problema. Tentar “tapar o sol com a peneira” pode ser mais desastroso do que o problema inicial em si, gerando mais insatisfação ao cliente que foi vítima do escorregão da companhia.

5. A obsessão com os detalhes é essencial: Como podemos então manter uma boa percepção dos clientes a respeito da nossa empresa e evitar, de todas as formas, que esta seja mudada? Apenas estando atentos aos detalhes que, como foi dito anteriormente, podem modificar toda a forma como o cliente enxerga a empresa, trazendo prejuízos futuros caso essa mudança de visão seja negativa.

E agora, já conseguiu enxergar as suas Janelas Quebradas ou mesmo aquelas que estão prestes a quebrar? Então mãos a obra, aperte os parafusos, cole melhor os vidros e ajuste as travas para que a qualidade da entrega dos seus produtos e serviços possa ser percebida pelos seus clientes em todos os aspectos do contato com a sua empresa.

Fonte: http://www.portalgsti.com.br/2012/10/as-janelas-quebradas-nas-empresas_4.html?goback=%2Egde_1901509_member_171843021

 

A Lei de Murphy e a Qualidade

 

Praticamente todo mundo hoje sabe quem foi o Major Edward A. Murphy Jr., criador da famosa (ou famigerada) Lei de Murphy: “Se alguma coisa pode dar errado, com certeza dará”. – Portanto, vou me abster de resumir sua biografia aqui.
A Lei de Murphy é uma lei epigramática (???), ou seja, o enunciado de uma observação, percepção ou ideia que, mesmo não sendo exatamente verdadeira, parece inevitável às pessoas comuns tanto quanto uma lei natural (como o é a lei da gravidade, por exemplo). – Tá, a explicação não ficou nada simples mas é isso que faz essa “lei” parecer tão convincente…
“Em seu espírito original, ela trata de usabilidade: se todas as formas de fazer algo errado com um produto pudessem ser levadas em consideração, a possibilidade de erro em seu uso seria eliminada. Esta preocupação com o usuário final e com a qualidade do produto acabou sendo ofuscada por pessimistas barulhentos, que se apropriaram do conceito e fizeram com que passasse a representar um fatalismo negativista, como se todas as forças da natureza conspirassem para provocar desastres e dissabores. Esta vertente fatalista é a que provoca mais risadas e a que transformou a Lei de Murphy num sucesso humorístico com incontáveis variações.” – Fonte: Ceticismo.net
Seguem abaixo algumas frases derivadas da Lei de Murphy:
Nada é tão ruim que não possa piorar.
Tudo que começa bem, termina mal. Tudo que começa mal, termina pior.
A fila ao lado sempre anda mais rápido.
Amigos vêm e vão, inimigos se acumulam.
Se você está se sentindo bem, não se preocupe. Isso passa…
A probabilidade do pão cair com a manteiga virada para baixo é proporcional ao valor do tapete.
Se está escrito “Tamanho Único”, é porque não serve em ninguém.
A luz no fim do túnel é o trem vindo na sua direção.
A maioria dos trabalhos manuais exige três mãos para serem executados.
O vírus que seu computador pegou, só ataca os arquivos que não tem cópia.
Você nunca vai pegar engarrafamento ou sinal fechado se sair cedo demais para algum lugar.
Embora a “Lei de Murphy” seja algo que diverte, pois muitas frases pessimistas (mas engraçadas) foram geradas a partir dela, na verdade considerá-la seriamente é algo prejudicial. Desculpem estragar a brincadeira, mas na Qualidade não cabem referências a ela… Convém lembrar inclusive que o próprio Murphy morreu insatisfeito com as interpretações que deram a sua frase que acabou se cristalizando na cultura popular como piada sarcástica, mas que na verdade era apenas sua interpretação de um princípio de segurança em projetos: considerar a pior condição possível como parâmetro para evitar acidentes…
O fatalismo causado por essas frases e suas derivações parece inutilizar o trabalho da Qualidade, pois se realmente a mínima probabilidade de algo dar errado fosse obrigatoriamente certeira, não faria sentido desenvolvermos ações preventivas! O mundo seria um caos e não poderíamos fazer nada… Só lamentar e correr atrás do prejuízo (ações corretivas, oi).
Por sorte ela não é real como parece, e podemos pensar em SGQ´s perfeitos, batalhando diariamente para que se tornem assim!…

By

Ronaldo Costa

– 30 de outubro de 2012

fonte: http://www.qualiblog.com.br/lei-de-murphy-qualidade/

 

Evitar palavras negativas e expressões de hesitação pode poupá-lo de problemas no trabalho - Fonte: Forbes Brasil

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Thinkstock

Seja ao lidar com clientes, colegas de trabalho ou superiores, o jeito como você passa a sua mensagem influencia o modo como as pessoas o veem. As palavras que você usa podem fazer a diferença entre ser o cara que resolve os problemas e ser o problema.

“Demonstrar uma emoção positiva faz com que as pessoas se importem e deixa você em uma posição muito melhor para ser ouvido”, afirma Karen Friedman, autora do livro “Shut Up and Say Something: Business Communication Strategies to Overcome Challenger and Influence Listeners” (“Cale a Boca e Diga Algo: Estratégias de Comunicação Empresarial para Superar Desafios e Influenciar os Ouvintes”, em tradução livre).

No entanto, muitas vezes a comunicação está cheia de expressões de hesitação que atrapalham a mensagem, qualificadores como “tipo”, que diminuem a autoridade, e palavras negativas que são desencorajadoras e improdutivas.

Veja as dez piores frases para falar na empresa:

1) “Não é o meu trabalho”

“Essa frase diferencia o que você não pode fazer do que você pode, mas não quer fazer, e implica que você não sabe trabalhar em equipe”, afirma Karen. Além disso, ela também atrapalha a sua avaliação, pois mostra que você não tem flexibilidade ou vontade de aprender novas tarefas. Troque-a por “essa não é a minha área, vamos ver quem pode ajudá-lo melhor”.

2) “Eu acho...”

Lorrie Thomas Ross, chefe executivo da consultoria Web Marketing Therapy, chama essa e outras frases, como “Eu imagino...” e “Eu acredito...”, de frases de desconto. Elas fazem parecer menos competente e reduzem o poder da mensagem. A declaração “Eu acho que essa é a melhor estratégia” é muito mais fraca do que “Essa é a melhor estratégia”. Elimine também “Eu quero...” e “Eu gostaria...”. Em vez de falar “Eu gostaria de agradecê-lo”, diga “Obrigado”.

3) “Eu não sei”

“Você acha que está sendo sincero, mas na verdade está dando um fora”, afirmou Henry Devries, pró-reitor de educação continuada da Universidade da Califórnia, em San Diego, e coautor do livro “Closing America’s Job Gap” (“Fechando a Lacuna de Trabalho nos EUA”, em tradução livre). “Isso pode parecer preguiça e falta de iniciativa para dar o próximo passo”, completa. Em vez disso, diga “Deixe-me procurar a resposta”.

4) “Não posso”

Essa frase também sugere inflexibilidade e falta de vontade para resolver problemas. “Você deve mostrar para o chefe que está pronto para aprender e superar qualquer obstáculo”, afirma Josh Tolan, chefe executivo da Spark Hire, empresa de entrevista por vídeo. Procure apontar o problema e sugerir soluções.

5) “Mas...”

“Usar a palavra ‘mas’ nega tudo o que você disse antes dela”, analisa Devries. Estamos condicionados a sempre ouvir a informação negativa. Uma solução pode ser falar algo positivo, algo negativo e depois algo positivo de novo. Isso faz com que a frase negativa fique espremida entre as duas positivas. Outra opção para suavizar a frase é usar o “e” em vez do “mas”.

6) “Isso não é uma boa ideia”

Segundo Nancy Mobley, fundador e chefe executivo da consultoria Insight Performance, recusar ideias de funcionários ou colegas muito rapidamente faz com que eles não queiram compartilhar pensamentos futuros. Em vez de dispensar, pergunte “Como isso funcionaria?”.

7) “Vou tentar”

“O verbo ‘tentar’ abre a possibilidade de que o trabalho possa não ser concluído”, aponta Darlene Price, especialista em comunicação e autora do livro “Well Said” (“Bem Dito”, em tradução livre). Se o seu chefe pede algo no começo da manhã e você responde que tentará acabar, pode deixá-lo em dúvida sobre a sua eficiência. Melhor falar “Estará na sua mesa às 21h”.

8) “Não foi culpa minha”

Se alguém pergunta o que saiu errado, não quer dizer necessariamente que esteja atrás dos culpados, por isso, negar que foi você trará atenção desnecessária. Vá além e tente resolver o problema. Diga “Vamos ver como podemos impedir que isso aconteça de novo”.

9) “Acho que sim”

Esse é um qualificador que as pessoas usam como lugar-comum para não dizer algo errado. Tire isso do seu vocabulário. “Evite palavras que não passam confiança”, aconselha Dale Austin, diretor do Hope College, centro de desenvolvimento de carreiras.

10) “Isso é impossível”

É uma frase extremamente negativa, como falar “não pode ser feito”. “Significa que você não tem vontade nem de tentar, e essa negatividade é infecciosa como um vírus”, diz Friedman. Melhor falar “Vamos procurar outros meios para resolver isso”.

Palestra sobre Motivação, Atitudes e Resultados

Modelo de Excelência na Gestão – Entenda o MEG

 

Qualquer empresa possui um modelo de Gestão. Algumas possuem modelos mais avançados e pró-ativos, outras possuem um modelo mais reativo, já algumas demonstram grande nível de padronização. Não importa. O que realmente importa é que as empresas precisam definir uma sistemática para gerenciar seus processos. As que não o fazem estão fadadas ao fracasso.

O que realmente importa é que as empresas precisam definir uma sistemática para gerenciar seus processos.

Entretanto algumas empresas apresentam melhores resultados que outras. Já algumas apresentam o comportamento de classe mundial se destacando perante outras empresas no mundo todo. O que faz com que estas empresas tenham tanto sucesso?
Para responder a estas questões organismos internacionais de Gestão da Qualidade avaliaram as grandes empresas do mundo e identificaram os fatores que definem uma empresa de classe mundial.
Daí surgiram os Fundamentos da Excelência presentes no MEG:
Pensamento sistêmico: Este fundamento consiste em entender os relacionamentos interdependentes entre os diversos componentes da empresa e também entre a empresa e o ambiente externo. As empresas que pensam de forma sistêmica não apresentam as disputas insalubres entre as áreas e as pessoas; não existem ‘muros’ entre os departamentos e todos têm a consciência de que são apenas um elo em toda a cadeia produtiva e fazem parte de uma organização cujo objetivo é atender ao cliente.
Aprendizado organizacional: Este fundamento consiste em buscar e alcançar um novo patamar de conhecimento para a empresa através da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Uma empresa que adota este fundamento é uma empresa viva, uma empresa criativa, que se renova e que se adapta rapidamente às novas condições do mercado.
Cultura da inovação: Este fundamento consiste na promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a empresa. As empresas inovadoras estão à frente do mercado atendendo às necessidades do cliente de forma mais rápida e surpreendente. Pessoas que têm suas ideias e sugestões aceitas e que têm liberdade para inovar em seu trabalho são mais motivadas do que aquelas que são engolidas pela rotina e não podem mudar nada em suas atividades.
Liderança e constância de propósitos: Este fundamento consiste na atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Empresas que apresentam este fundamento possuem líderes capazes de obter o máximo desempenho das pessoas.
Orientação por processos e informações: Este fundamento é a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações deve ter como base a medição e a análise do desempenho levando em consideração as informações disponíveis e incluindo os riscos identificados. Adotar este fundamento significa enxergar a empresa como uma coleção de processos interligados e interdependentes com um propósito comum, além de tomar decisões com base em fatos e dados aumentando a probabilidade de uma decisão mais acertada.
Visão de futuro: Este fundamento consiste na compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo, no curto e longo prazos, visando sua perenidade. Empresas que adotam tal fundamento percebem que as coisas que acontecem hoje têm impacto no futuro da organização e compreendem que fatores podem influenciar na permanência da empresa no mercado através dos anos.
Geração de valor: Este fundamento é o alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Empresas que adotam este fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: sócios, funcionários, clientes, sociedade etc.
Valorização das pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. A valorização das pessoas cria um ambiente favorável para a inovação e para o crescimento sustentado da empresa através de pessoas motivadas e comprometidas com a excelência.
Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Este fundamento consiste em conhecer e compreender o cliente e o mercado visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. As empresas que conhecem bem seus clientes e seu mercado são capazes de se antecipar às mudanças e de oferecer produtos de maior valor agregado a seus clientes gerando fidelização.
Desenvolvimento de parcerias: Consiste no desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Nenhuma empresa sobrevive sozinha, nenhuma empresa possui o estado-da-arte em todas as partes do processo produtivo. A criação de parcerias é uma forma de obter o máximo potencial dos envolvidos gerando benefícios para todos.
Responsabilidade social: Este fundamento consiste na atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos culturais e ambientais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Este fundamento está fortemente relacionado com a visão de futuro. As empresas responsáveis socialmente percebem que estão inseridas em um ambiente e que só conseguirão se perenizar se o ambiente permanecer favorável.
Estes fundamentos foram ‘traduzidos’ nos Critérios da Excelência:

1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

A relação entre os Fundamentos e os Critérios pode ser compreendido na figura abaixo:

É importante ressaltar que a implantação do Modelo de Excelência na Gestão® deve partir da incorporação dos Fundamentos da Excelência pela organização e, depois disso, do uso das práticas para atender aos critérios.
O tema é interessante e demanda uma longa discussão. Eu pretendo continuar falando sobre o MEG aqui no blog mas quem quiser mais informações pode ir direto ao site da Fundação Nacional da Qualidade.
Fonte: Por Arthur Gouveia em http://blog.qualidadesimples.com.br
 

Bom trabalho e ótimo final de semana!

Negócios e indústria beneficiados com a join venture PGQP e ASQ.

 

PGQP e ASQ trabalhando em conjunto para construir uma cultura da qualidade

Porto Alegre 12 de setembro de 2012 - ASQ e PGQP recentemente formaram em uma Joint Venture destinada a fornecer certificação e formação de profissionais da qualidade no Brasil.

ASQ, Sociedade Americana para a Qualidade com sede nos Estados Unidos, é uma organização que apoia profissionais da qualidade, através de treinamento tirar e certificações. Qualidade RS (PGQP) é uma organização sem fins lucrativos que promove o uso de conceitos da qualidade e ferramentas de gestão no Rio Grande do Sul e no Brasil através de uma parceria com o MBC - Movimento Brasil Competitivo e FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.

Partindo de seus líderes e passando por todos os seus associados, o PGQP está totalmente comprometido com a aliança com a ASQ. De acordo com Joal Teitelbaum, Vice-Presidente Internacional do PGQP, durante a assinatura da Joint Venture com a ASQ, bem como na visão de Jorge Gerdau Johannpeter, Presidente do Conselho Superior do PGQP, "as duas organizações tinham tirar iniciativas notáveis na estruturação de processos paramelhoraria continua da qualidade com um nível superior em formação e certificação."

Como parte da Joint Venture, ASQ e PGQP estarão fornecendo ao mercado empresarial brasileiro, conhecimento e conteúdo que irão aumentar a eficiência e a produtividade brasileira.

"Estamos entusiasmados por fazer parte desta joint venture com PGQP", disse John Fowler T., Diretor da ASQ Global "Ao trabalhar juntos, ASQ e PGQP irão ajudar empresas no Brasil a prosperar, ajudando-as a maximizar os processos de melhoria contínua."

Sobre o PGQP
O PGQP atua há 20 anos, a fim de promover a competitividade da sua região e melhorar a qualidade de vida através da busca da excelência em gestão com foco na sustentabilidade. É um dos maiores ativos brasileiros em Empresas de Qualidade. O PGQP construiu uma rede de 80 comitês regionais e setoriais, permeando vários setores da economia. Tendo como parceiros a FNQ, MBC e Organizações Regionais de Qualidade, o PGQP trabalha para disseminar ferramentas, métodos e produtos que ajudam as organizações brasileiras a serem mais competitivas, melhorar a sua gestão e sistemas de qualidade. Para mais informações, a www.portalqualidade.com/pgqp.

Sobre o ASQ
A ASQ é uma comunidade global de pessoas dedicadas a qualidade que compartilham as ideias e ferramentas para tornar nosso mundo melhor. Com milhões de membros individuais e organizacionais da comunidade em 150 países, a ASQ busca reunir os campeões da qualidade que estão transformando diversas corporações do mundo para enfrentar os desafios críticos futuros. A ASQ está sediada em Milwaukee, Wisconsin, com centros de serviços nacionais na China, Índia e México. A ASQ tem uma participação ativa no Brasil e uma unidade, de Membros da Comunidade Local (LMC), presidida por lideres voluntários localizadas em São Paulo/SP. Saiba mais sobre os membros da ASQ, missão, tecnologias e formação em www.asq.org.

Fonte: http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/

Cinco dicas para começar bem a segunda-feira

Especialista dá sugestões de como transformar sua segunda-feira em um dia mais produtivo.
Por Bárbara Ladeia*
O despertador pela manhã é o anúncio do fim do descanso. Depois de dois dias de folga, chega a segunda-feira, que mais parece um monstro pronto para te atacar.
“A segunda-feira é o dia com menor índice de execução de tarefa e maior índice de adiamento”, afirma Christian Barbosa, especialista em produtividade e dono da Triad Consulting. “Começamos a segunda-feira ainda na velocidade do final de semana, demoramos mais para pegar no tranco”.
No entanto, com um pouco de organização e força de vontade é possível tornar a segunda-feira um dia mais agradável e, principalmente, mais produtivo. Confira as dicas do especialista para começar a semana com o pé direito e evitar a desorganização nos quatro dias que seguem a segunda-feira.
Conclua as tarefas de sexta-feira
O lema “não deixe para amanhã o que se pode fazer hoje” é o que fala mais alto no planejamento semanal. Sempre que possível, evite deixar atividades por terminar na sexta-feira. Se for inevitável, distribua o restante da atividade nos três primeiros dias da semana. “É melhor não deixar para terminar tudo na segunda-feira”, diz.
Esqueça as reuniões no começo da semana
O ideal, segundo o especialista é marcar as reuniões de planejamento nas quartas, quintas e sextas-feiras. “Nós já estamos em um ritmo mais lento no começo da semana, reuniões acabam tomando muito tempo e sobra pouco para a organização das tarefas pessoais”, diz.
Evite planejar excessivamente a sua segunda-feira
Por incrível que pareça, Christian sugere que apenas três ou quatro horas do dia sejam dedicadas a atividades previamente marcadas. “Você precisará de mais tempo para a organização da semana, portanto, evite encher a segunda de compromissos.”
Tome notas
Christian aconselha utilizar ao menos um organizador prático como o Outlook, uma planilha de atividades ou até mesmo um bloco de notas. “Não podemos confiar na memória, caso contrário perdemos a concentração nas atividades a todo momento, com a voz interna lembrando de tudo que temos a fazer.”
Receba a segunda-feira de braços abertos
O especialista lembra que, apesar de todas as reclamações quanto às segundas-feiras, o início de uma nova semana deve ser sempre lembrado como uma nova oportunidade de realizar seus projetos. “É claro que ninguém fica feliz quando acaba o descanso, mas quando se faz o que se gosta, uma segunda-feira deixa de ser um martírio e vira uma oportunidade”.

(*) É jornalista e repórter da revista Você S/A (Editora Abril).

Fonte: http://vocesa.abril.com.br.

Jack Welch e a regra 20 - 70 - 10

Provavelmente você já ouviu falar na regra acima, cunhada por Jack Welch, o ex-CEO da General Eletric considerado o CEO do século.

De acordo com Welch, a regra 20 – 70 – 10 representa a curva de vitalidade da empresa, sobre a qual se constrói o processo de meritocracia, fundamentado nos pilares: Premiar ( os 20% melhores), Manter (os 70% que compõem a média) e Afastar ( os 10% de pior desempenho).

Evidentemente, que regras como esta proposta por Welch, só serão funcionais primeiramente se subordinadas a critérios claros e mecanismos de análises de desempenho criteriosos, objetivos e efetivos. Sobre tudo, regras deste calibre demandam o patrocínio por parte da alta gestão da corporação e apoio total e irrestrito de toda a liderança da empresa.

A despeito disso, é comum observarmos na prática, mesmo em empresas sem tal nível de avaliação, a regra 20 – 70 – 10 como um processo por vezes quase natural de meritocracia, manutenção e exclusão, pois apesar dos desvios das análises e mesmo de conduta, os profissionais alçados ao topo habitualmente compõem o grupo dos membros de alto desempenho e performance e engrossam as fileiras dos colaboradores que compartilham dos valores da organização.

Além destes, o grupo dos 10% de pior desempenho e performance, principalmente quando além de não compartilhar andam na contra mão em relação aos valores da organização, são facilmente notados e expelidos do sistema por um processo clássico de seleção natural.
Já os outros 70% de médio desempenho, normalmente se dividem em dois grupos, sendo o primeiro com bom nível de desempenho, porém com pouco nível de engajamento aos valores da corporação e neste caso passam a ser doutrinados no sentido de se obter este engajamento e o segundo grupo habitualmente possui esta afinidade e exteriorizam os valores corporativos, porém apresentam baixo desempenho e neste caso o foco da organização para se resume a fornecer treinamento e desenvolvimento para se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à manutenção.

Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 – 70 – 10, estão: criar uma cultura de aprendizado, promover uma verdadeira obsessão pela qualidade e reforçar a sustentabilidade, uma vez que a regra inspira a alta performance daqueles que querem e podem entregar alta performance, fomenta o downsizing dos membros que não querem ou não tem condição de estar na organização e eleva ano após ano os padrões de desempenho e qualidade esperados pela organização.

Trata-se de uma regra que devolve as pessoas o que se obtém delas, promove o crescimento empresarial e social, uma vez que faz o sistema girar, envolvendo funcionários e seus familiares, fornecedores, terceiros, comunidades e etc.

Ainda, assim, tenho visto algumas pessoas dedicarem bom tempo encontrando argumentos para criticar esta e outras regras do velho Jack. A propósito, como ele mesmo disse, “tudo o que foi feito no passado está sujeito a questionamento...a questionamento, não a críticas sem argumentos e fundamentos”. Sendo assim, se tens um bom questionamento em relação a regra 20 – 70 - 10, procure racionalizar e encontrar os fundamentos adequados, porém, caso não os tenha, talvez esteja sensibilizado por estar ou ter estado em algum momento no grupo dos 10%, se este for o caso, aproveite este outra regra do velho Jack que diz: “o fator crítico é a compreensão de que tudo se resume em aprendizado e geração de resultados”.

Se me permitem iniciar uma discussão, creio que um dos nossos desafios é encontrar espaço e métodos para ampliarmos o grupo da alta performance para pelo menos uns 30% e em seguida definir parâmetros intermediários para que tenhamos mais condições de analisar os membros do grupo intermediário.
Quanto aos 10% (eu particularmente imagino pelo menos uns 20%), eu concordo com o Jack; faça o correto para sua empresa e para eles, convide-os a procurar outro lugar para encostar sua apatia e incompetência.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-regra-20-70-10/20644/?goback=%2Egde_2559930_member_163127772

Como transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras.

Trabalho em equipe. Uma vantagem competitiva!

A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudança constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns.

A verdade é que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatório de forças que vem do conhecimento e experiência, contudo, ao falarmos na formação dessa equipe, começamos a mencionar pessoas.

Essa então é a grande sacada, porque pessoas são dotadas de sentimentos individuais, expectativas únicas, sem falar nas crenças, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida.

É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características, não somente técnicas, mas também comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus colaboradores, a motivação para a conquista.

O líder, portanto, é um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos.

Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como união, respeito, cooperação, participação, envolvimento e comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois a sociedade como um todo está num processo quase cruel de individualismo.

JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivência de uma empresa está relacionada com o conceito que ela tem de união e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e é dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam.

A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparência.

Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua vitória pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles é também seu. São pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtém, não vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos.

Assim, se desencadeia o autodesenvolvimento de uma organização. Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participação com idéias criativas para serem implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda a equipe cresça.

Sabem que cada tarefa realizada é para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. Têm consciência de que necessitam de constante atualização, para ampliar o seu conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso será a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com os demais. São dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando à sustentação da equipe que passa a ter um crescimento constante.

Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo é uma questão de sobrevivência e exige dedicação e persistência. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um.

Prover o crescimento contínuo é sem dúvida prazeroso e altamente motivador, por isso é bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que nosso vaidoso ego.

Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitórias individuais.

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Por: Gilberto Wiesel

Site: www.gilbertowiesel.com.br

PDCA na carreira profissional.

Você já parou para pensar como podemos evoluir em nossas metas profissionais através de uma constante avaliação de nossas buscas no dia a dia.

O PDCA além de ser uma ótima ferramenta para o uso da melhoria continua, pode ser utilizada em nossa carreira profissional.

Mas como aplicar este método na carreira profissional?

Plan = Planejamento

Imagine sua vida sem metas e ao mesmo tempo você buscando constantemente um cargo de melhor posição, muito bom, a vida profissional deve ser considerada algo sem limites, para isso é claro devemos lembrar que tudo deve ter planejamento.

• Capacitação;
• Adequação de um perfil competitivo;
• Marketing direcionado de seu currículo;

No caso do marketing direcionado do currículo, você usa sua experiência para se destacar em busca de um resultado, mas como você faz este marketing? Para 100.000 ou para 10.

Nem sempre a quantidade é o ideal, e sim direcionar sua busca em empresas onde você pode de fato atender o perfil da mesma, para isso estabeleça uma meta e não seja parte um resultado negativo do mercado de trabalho.

Do = Execução

Neste exato momento você tem em suas mãos o seu currículo e nomes de empresas, mas acalme-se nem tudo o que reluz é ouro, então que tal você fazer uma pesquisa mais afinada sobre cada empresa? Isso mesmo, vamos executar as atividades conforme o plano de ação abaixo, potencializando a sua busca.

• História da empresa;
• Produtos e serviços;
• Potenciais de mercado;
• Diferencial em relação aos concorrentes.

Mas o que isso lhe importa? Muito, atualmente ter informação privilegiada gera um Plus na hora da entrevista, e a segurança durante a entrevista é primordial, não custa nada você se dedicar um pouco antes não é?

Check = Verificação

Avaliar seus resultados diariamente é necessário, pois o diferencial de um profissional em busca de recolocação ou até mesmo de um destaque em sua carreira, é exatamente o resultado de suas ações.

Imagine quantas pessoas neste exato momento estão em busca da mesma vaga que você? Até mesmo se você está empregado, quantos colegas de trabalho querem o mesmo que você? E neste sentido, vamos utilizar a estratégica de marketing, ou seja, qual o seu diferencial?

A verificação de sua carreira ou de busca é exatamente fazer a cada dia algo novo, não esperar chegar até você e sim ao inverso disso, você deve se tornar um atrativo em potencial.

Para isso a verificação deve estar baseada em:

• Resultados;
• Metas;

Acalme-se, não é tão difícil assim lidar com a sua auto avaliação, é só não mentir para você mesmo.

Act = Ação

Nesta etapa temos a possibilidade de agir diante dos resultados avaliados, buscando a melhoria de sua busca constantemente. A meta é muito importante para você se auto declarar estratégico, portanto tenha foco em suas ações, não faça todo o dia a mesma coisa e sim a cada dia algo diferente.

Sua busca por um cargo melhor ou uma recolocação profissional está ligada sim em sua experiência e na capacidade de seu currículo, mas ao mesmo tempo, atitudes podem mudar tudo isso.

Suas ações devem estar direcionadas em sua meta, portanto agir é isso, fazer o que foi planejado e avaliado, agora mãos a obra, e caso você não tenha conseguido alcançar o sucesso no seu primeiro giro deste ciclo, acalme-se e retorne ao ponto inicial, refazendo novamente, pois algo pode ser melhorado.

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Por: Zafenate Desidério

Site: www.linkedin.com/in/zafenatedesiderio

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Como construir indicadores - parte 5 de 5 - a importância do painel de bordo.

Continuando...

13 – O que é um panorama de indicadores?

Se já temos indicadores e conseguimos reconhecer suas influências fica faltando apenas a visualização do panorama geral da coisa toda. De como ela é complexa e cheia de nuances.

O panorama talvez seja uma das coisas mais difíceis de tudo a se fazer até então. Por quê? Por que quanto mais complexo for o processo mais indicadores e influências existirão e mais trabalhoso será sua construção.

É nele em que todos, absolutamente todos os indicadores, são mostrados. Constantemente me questionam sobre a real necessidade disso e respondo que acredito nele como um importante exercício de fixação e divulgação da gestão para os envolvidos.

Sua confecção é separada em três frentes: operação, gestão e cliente.

Na face “operação” são apontados todos os indicadores existentes e suas relações de influência. Na segunda temos a “gestão”, que mostra todos os existentes atrelados a estratégia organizacional e suas relações, entre os indicadores desta hierarquia, quanto destes com os da “operação”. Por último temos o “cliente”, que mostra as relações entre estes e os da “gestão” e “operação”.

É nessa hora que você vai perceber com mais profundidade as necessidades de seu banco de dados, pois, é nesse momento em que a sugestão de novos indicadores geralmente ocorre.

E vem a parte mais chata, mas tão importante quanto: explique e esmiúce. Após a confecção do panorama destrinche as principais relações de influências e indique como elas ocorrem, que setores envolvem, e como interpretá-las.

Esse panorama pode ser melhor entendido através de uma visualização (a quem interessar envio o exemplo, basta escrever para contato@inttegraeg.com).

Esse panorama deve ser divulgado ao máximo, já que ele mostra todas as interfaces entre os processos e a responsabilidade de cada um no contexto organizacional. E dele chegamos a nossa última etapa.

A Décima Terceira pergunta é: Dediquei tempo suficiente na construção do meu panorama?

A Décima Terceira lição: Sucesso é 1% de talento e 99% de suor.

14 – O que é um painel de bordo?

Você já viu alguma vez um painel da cabine de um avião? Cheio de botões, alavancas, sinalizadores e indicadores. É justamente daí que surgiu a alusão. A idéia é ter, tal qual o piloto em sua cabine, um painel em que se possa visualizar todos os controles, neste caso os indicadores.

Lembra que no início deste artigo comentei que “não se controla o que não se mede”? É aqui em que tudo medido pode ser verificado e em que o processo decisório encontra base para ocorrer.

Como é o aspecto de um painel de bordo? Depende. Já vi alguns feitos em Excel muito eficientes quanto outros automatizados com muito investido e pouca funcionalidade.

O importante é ter algo que seja útil, de fácil acesso e uso, que contenha link´s a todos os indicadores em todos os níveis hierárquicos e que apresente de forma clara os resultados da empresa.

A Décima Quarta pergunta é: Meu painel de bordo está bem montado e é de fácil acesso?

A Décima Quarta lição: Tome decisões baseadas em indicadores.

15 – Dica de gestão!

Todo indicador é fonte de informação e para entender melhor essa informação uma boa dica é detalhar ao máximo como ela surge, o que a influencia e como o faz.

A forma mais simples de fazer isso é utilizar as relações indicadas no panorama, explicá-las o mais detalhadamente possível, e em paralelo apontar as relações de influência, expostas no tópico 12.

Tomemos como exemplo os dados sobre determinado indicador de uma empresa de transporte público urbano:

• Indicador: Atendimento de demanda (no dia)
• Cálculo: (^{Nº de saídas programadas por linha} / _{Nº real de saídas registrada no dia}) x 100%
• Característica: Indicador Operacional
• Influências:

1 - Indicador Input: “Nº de veículos liberados”

Detalhamento: O indicador input, também de nível operacional, influencia diretamente o chave através de uma relação diretamente proporcional, caso aumente haverá atendimento da demanda de veículos, caso decresça, o atendimento ficará prejudicado. Essa relação se dá inicialmente dentro de âmbito operacional, uma vez que a solução pode estar no remanejamento dos veículos entre as frotas. Cabe ao setor de logística observar essa relação. Deve-se ponderar também sobre a variação de “demanda x horário de pico” de cada linha para que esse atendimento ocorra dentro das metas diárias.

Sugestões de Alimentação para o Banco de Dados:

• Número de veículos liberados por linha ao dia;
• Número de veículos liberados com restrição ao dia;
• Número de veículos parados por problemas mecânicos por linha;
• Número de veículos parados por problemas elétricos por linha;
• Número de veículos parados por problemas de má condução.

2 - Indicadores Output: “Eficiência da linha” e “Satisfação do Cliente Externo”

Detalhamento: Estes indicadores, respectivamente de níveis gestão e cliente, são influenciados de forma diretamente proporcional, caso o chave decresça a eficiência da linha (ROI – Return On Investment ou Retorno Sobre Investimento) e a satisfação também decrescem. Deve-se ponderar a sazonalidade e as variações na “demanda x horário de pico”, que permite uma maior flexibilidade nos ajustes deste indicador, responsabilidade do setor de logística. O índice de satisfação do cliente, porém, mostra-se mais difícil de se avaliar devido a dificuldade de coleta de dados em campo.

Sugestões de Alimentação para o Banco de Dados:

• ROI por linha;
• Custos de manutenção por linha;
• Custos de manutenção por idade média da frota;
• Satisfação do cliente por linha;
• Satisfação do cliente com a qualidade da frota veicular;
• Satisfação do cliente com o atendimento dos motoristas.

3 - Indicador Correlato: “Assiduidade de motoristas”

Detalhamento: Este indicador, de nível operacional, influencia de forma diretamente proporcional o chave. A responsabilidade recai sobre o Departamento Humano, tanto em seu controle quanto em sua gestão.

Sugestões de Alimentação para o Banco de Dados:

• Assiduidade por linha;
• Índice de atrasos (chegada no horário ao trabalho).

Observações Gerais:

• Vale a ressalva de que “demanda x horário de pico”, não é um indicador, mas sim, um estudo sobre o comportamento do mercado que mostra os horários e roteiros de maior pico na cidade.
• As sugestões para o Banco de Dados podem demandar investimentos para coleta dos dados, portanto, antes, deve-se realizar estudo sobre a melhor forma de concretização.

Agora sim! Depois de construído essa explicação toda serve para consolidar a gestão do indicador. O responsável por essa prática deve ser o gestor do indicador e ele deve divulgar e capacitar sua equipe nesse entendimento, mesmo que estes não tenham poder de decisão imediato, fazem parte do processo, e devem conhecer essas relações.

Com tudo explicado, agora, mãos a obra e boa construção!

Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/como_construir_indicadores_parte_05_de_05

Como construir indicadores - parte 4 de 5

10 – Como divulgar?

Outro ponto extremamente importante quando se fala em indicadores. É inadmissível que o resultado não seja compartilhado. Uma vez presenciei a reunião de uma diretoria onde além dos indicadores serem falhos nas informações que mostravam, ficavam restritas aquele espaço.

Ora! Quem faz a coisa toda acontecer, que está na frente do campo, no chão de fábrica, no escritório, precisa, merece e tem que saber como anda o resultado de seus esforços. Onde fica a questão do envolvimento se quem movimenta a engrenagem não sabe pra onde o barco navega?

A exposição dos indicadores deve ser clara, acessível e entendida por todos, absolutamente todos. Desde o diretor geral, ao auxiliar de ASG. Engajamento se cria e fomenta também com definição clara das responsabilidades dos envolvidos.

Indicadores de processo precisam estar à vista de todos, na produção. Os de resultado setorial num painel enorme no próprio ambiente. E os de resultado organizacional num painel gigante no corredor e o mais exposto possível.

Mas, vale uma ressalva, lembre-se de filtrar que informação chega e até onde chega. Uma linha de tendência talvez não seja usual para o operador, assim como o resultado diário pouco importa para o setor de marketing.

• A Décima pergunta é: Os indicadores estão à vista de todos os envolvidos em seu resultado?
• A Décima lição: Capacite a todos no entendimento dos resultados mostrados.

11 - Está realmente bom?

Todo e qualquer trabalho precisa passar por um crivo que o qualifique. A montagem de um indicador não foge a essa regra.

Há alguns critérios que devem ser observados e avaliados para que se considere um como finalizado. Tais critérios devem ser ponderados durante todo o processo de construção. Apontei-os somente ao final destas lições, por compreender, que serão melhor entendidos após o processo de elaboração.

“Ah! Então só terei um indicador ideal quando tudo isso for atendido?” Não! Você terá sim, o indicador mais adequado, nunca o ideal.

As Décimas Primeiras perguntas são:

• O indicador está fortemente atrelado ao processo do cliente, seja ele interno ou não, subsequente ou não?
• Implementá-lo possui uma relação custo benefício adequada?
• Fornece informações em tempo hábil à tomada de decisão?
• Permite a coleta, o registro e a recuperação de informações?
• É interpretado de forma clara e simples?
• Permite uma aplicação abrangente?
• Permite comparações com referências adequadas, internas ou não, ao processo/empresa?
• Permite uma coleta e processamento de dados sistemático, mesmo que de forma simples?

A Décima Primeira lição: Ponha em prática o Check do ciclo PDCA e o faça girar.

Tendo-se o padrão do como deve ser criado o indicador/índice (se está curioso do que por que diferencio os dois, veja o artigo “Indicador x Análise”) deve-se ponderar em como um se relaciona com outro, de outro setor, no mesmo setor ou outro processo, e como isso deve ser trabalhado.

12 – Como identifico as influências?

Indicador influencia outro indicador e isso, quando toda uma gama deles existe, pode complicar e muito o processo de decisão e o de melhoria. Sabe como?

Imagine que o índice do seu processo mostre a quantidade de pontos falhos na peça ao seu final. A avaliação de um mau resultado pode indicar que o processo está com algum problema interno com 100% de certeza, se essa peça final for gerada/processada somente no seu setor ou possuir somente características de defeitos gerados nele. Mas, e se ele processar peças vindas de outros dois setores? Qual o processo fornecedor que entregou a parte com problema? Em que grau essa ocorrência impacta no seu processo? Em que grau o seu impacta no cliente por causa dessa falha alheia?

Esses são só alguns indagamentos que podem surgir quando investigamos alguma variação fora do tolerável. É importante voltar um pouco e considerar que, antes de se pensar em criar um indicador, deve-se conhecer a estrutura do processo. É aqui que o uso dos fluxogramas criados faz-se necessário, e muito, pois eles mostram essas influências.

Há que se valer então de algumas denominações sobre os indicadores. Há o indicador chave, o correlato, o input e o output. E como isso ajuda a compreender as influências? De forma simples, mas que pode gerar muita confusão caso essa lógica não seja bem entendida.

O indicador chave é o que está sendo analisado no momento, tanto faz se é estratégico ou operacional. Para entendê-lo melhor algumas vezes é preciso buscar informações no correlato. Que por sua vez, é o indicador que pode ser utilizado como check, como referência. Explicando: O indicador do seu setor de corte automatizado indica um certo aumento do problema X. É interessante que se busque no processo semelhante, o corte manual, por exemplo, se o problema também apareceu. Isso pode eliminar de cara que o problema esteja nas máquinas. Já que se estivesse talvez não aparecesse no corte manual ou não com as mesmas características. Entendeu? O indicador chave e o correlato costumam ser complementares.

O indicador output, chamado dessa forma somente para não misturar conceitos, é o indicador do seu cliente. Se seu processo gera um produto, esse produto pode ser o final ou somente ser mais um fornecido para outro processo. O output nada mais é que o indicador diretamente afetado pelo seu processo. Se avaliado, o resultado dele pode mostrar suas influências, pode mostrar em como seu processo o atinge.

Invertendo o fluxo, quando avaliar o indicador chave e precisar entender melhor algo a mais, uma olhada no seu indicador input pode facilitar as coisas. O input nada mais é que o indicador de seu fornecedor, que impacta no seu processo.

Fica a ressalva que pouco importa a hierarquia. A lógica de influência é a mesma.

• A Décima Segunda pergunta é: Conheço as influências do meu indicador?
• A Décima Segunda lição: Seu fluxograma deve ser tão complexo quanto complexo for seu processo.

Como Construir Indicadores - Parte 04 de 05
Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/como_construir_indicadores_parte_04_de_05#3 
Colunista: João Paulo de S. Silva | Publicado em: 31/07/2012 | Leituras: 1.414