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Organogramas: como e por que usar?

Os organogramas são gráficos organizacionais que servem para demonstrar informações com muito ou pouco detalhe, isso vai depender do objetivo do mesmo. O motivo de eu falar desse assunto é justamente porque ele não é discutido e isso faz com que não se veja a importância dos seus critérios para atingir os objetivos.

Há 4 tipos de organograma hierárquico: clássico, em barras, circular, em setores ou setograma, radial ou solar. Nesse primeiro artigo falarei do organograma clássico que é o tipo mais comum nas empresas e pode ser feito em 4 tipos de desdobramentos: Horizontal, Vertical, em Lambda e Bandeira, conforme as figuras abaixo.

Horizontal

Ele é muito comum nas empresas, geralmente é o primeiro que a gente pensa quando falamos de organograma, ele expande as funções e hierarquias horizontalmente. Se observar bem, no lado esquerdo tem um quadrinho que está com o contorno tracejado, essa representação é usada quando um departamento está em fase de implantação.

Vertical

Também muito utilizado, esse organograma se expande verticalmente. Interessante lembrar que os quadros e linhas devem obedecer um padrão para não criar dúvidas ao observador, por exemplo, se fizéssemos na coluna do meio o ultimo quadrinho do lado esquerdo do penúltimo quadrinho, o observador poderia se perguntar: “por que só esse está diferente?”. O objetivo do organograma é ser claro, então não misture os tipos, use um só e siga como padrão para seu desenho.

Bandeira

Muito parecido com o organograma Horizontal, o bandeira tem o traço grudado com o quadro, assim parecendo uma bandeira, conforme na figura acima.

Lambda

O desdobramento Lambda também pode ser utilizado de acordo com a decisão do profissional que estará guiando esse projeto.

Obviamente estes tipos de design de organograma devem ser considerados de acordo com a disposição que fique mais clara e também com o espaço disponível para a divulgação, mas antes de qualquer coisa, para elaborar qualquer tipo de organograma você deverá:

Ser claro: nas indicações, títulos
Ser simples: represente o essencial
Ser preciso: deve ser real e atual
Tomar cuidado com o design: um traço mal feito ou uma falta de padrão pode trazer uma interpretação errônea.

Vantagens do Organograma

1.    Ele permite visualizar quem é quem na estrutura organizacional, ou seja, essa constatação de quais cargos, ou funções estão ligadas e quais as suas subordinações.

2.    Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, relacionamentos formais tanto em relação a hierarquias quando a funções.

3.    Quando combinado (ou seja, usado como complemento) com documentações como descrição de cargos, ele pode facilitar a visualização da empresa utilizando as pessoas de forma estratégica dentro da organização.

No geral, seja para representar departamentos, funções ou pessoas,  cuide para que seu organograma esteja atingindo o objetivo dele sendo claro e simples de entender, mas não devemos esquecer que um organograma não atualizado não serve para nada. Estarei falando mais sobre as ferramentas de organizações, sistemas e métodos por aqui, fique ligado!

Autor(es): Monise Carla Bueno

Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/organogramas-como-e-por-que-usar/

Veja qual é o custo da qualidade e da falta de qualidade.

 

Custo de um sistema de qualidade X custo da falta de qualidade.

Este vídeo mostra o quanto a falta de qualidade pode gerar prejuízos financeiros e não financeiros para a sociedade. Os exemplos são conhecidos, e os prejuízos também. Uma falha pode gerar prejuízos incalculáveis. Vale a pena esta reflexão.

 

As 5 perguntas essenciais de Peter Drucker para avaliar os negócios

Pessoal,
                  Esse é um livro que apresenta uma ferramenta de gestão que utiliza 5 perguntas essenciais que toda organização deve estar sempre respondendo em busca da autoavaliação, sejam elas na área de negócios, sem fins lucrativos ou do setor público. São perguntadas apresentadas pelo pai da administração moderna, Peter Drucker.
                  Apesar de parecerem simples, responder a essas perguntas exige profundidade e franqueza, por vezes dolorosa, pois ninguém gosta de enxergar suas próprias fraquezas e deficiências. Aliás, eu costumo dizer que encontrar as perguntas é muitas vezes mais importante do que encontrar as respostas. As 5 perguntas aqui apresentadas são complexas e convincentes, essenciais e relevantes em qualquer época e para qualquer organização.
                  Essa ferramenta de autoavaliação é um método para avaliar o que você está fazendo, por quê você está fazendo e o que precisa fazer para melhorar o desempenho de uma organização. A ferramenta utiliza 5 perguntas essenciais : Qual é a nossa missão? Quem é o nosso cliente? O que o cliente valoriza? Quais são os nossos resultados? e Qual é o nosso plano?

                  Além da apresentação das perguntas segundo a visão de Peter Drucker, o livro conta com a colaboração de mais cinco lideres do pensamento mais respeitados e admirados do nosso tempo : Jim Collins(Qual é a nossa missão?), Philip Kotler(Quem é nosso cliente?), Jim Kouzes(O que o cliente valoriza?), Judith Rodin(Quais são nossos resultados?) e V. Kasturi Rangam (Qual é o nosso plano?).

 

Qual é a nossa missão?

                    Qualquer organização ou individuo existe para fazer diferença perceptível na vida dos indivíduos e na sociedade. Fazer essa diferença é a missão, ou seja, o propósito e a razão de ser da organização, mas para isso ela precisa ter um significado profundo, ser algo em que todos acreditam e buscam alcançar. A responsabilidade da liderança passa a ser certificar-se que todos conheçam, compreendam e, principalmente, vivenciem a missão.
                    Para isso, a declaração da missão deve ser curta e bem focada, além de apontar por quê você faz algo, mas não o meio pelo qual você o faz. Ela deve orientar para fazer as coisas certas agora e no futuro. Ela deve buscar a combinação exata das oportunidades, competência e comprometimento.
                     Importante ressaltar que você deve ter seus princípios (valores) como base para a tomada de decisão. Se houver oportunidades que ameacem a integridade da organização, diga não.
                     Para Jim Collins, responder a essa pergunta é um tiro certeiro na tensão fundamental de qualquer instituição importante : a interação dinâmica entre continuidade e mudança. A missão central deve mudar pouco ou nada com o tempo; e, por outro lado, ela estimula o progresso, a mudança, o aperfeiçoamento, a inovação e a renovação.

 

Quem é o nosso cliente?

                     Quem ficará satisfeito com o fato de a organização atingir resultados? Responder a essa pergunta define quem é o seu cliente como alguém que valoriza o seu serviço, que deseja o que você oferece, que sente que isso é importante para ele, cliente. Definir quem é o seu cliente evita que você disperse energia e diminua o seu desempenho.
                      No entanto, é preciso ter consciência de que clientes nunca são estáticos, pois suas necessidades, desejos e aspirações estão sempre em evolução o que exigirá das organizações preparo para estar sempre se adaptando para evitar ser surpreendido com as mudanças nas necessidades dos clientes, até porque, os clientes estão sempre mais adiantados que você.
                      Kotler lembrou o que Peter Drucker disse há mais de 40 anos atrás : “O propósito de uma empresa é criar um cliente… O único centro de lucro é o cliente.” Para isso, é importante que você reconheça que os clientes de hoje compram cada vez mais com base no valor, e não no relacionamento, principalmente em tempos de Internet, em que os clientes dispões de um número bem maior de informações.

 

O que o cliente valoriza?

                       Essa é uma pergunta tão complexa que só os clientes podem respondê-la. E a primeira regra é que não há clientes irracionais, pois, quase sem exceção, clientes se comportam de modo racional em função da própria realidade e da própria situação. A busca por essa resposta deve ser constante e sistemática. Nessa busca é importante não tirar conclusões a partir de suas interpretações ou visão de mundo.
                        Não é difícil responder essa pergunta quando há real compreensão, mas é uma tarefa árdua. Portanto, pense no conhecimento que você precisa adquirir para, então, escutar seus clientes, aceitar o que eles valorizam como um fato objetivo e certifique-se de que a voz do cliente faça parte de suas discussões e decisões, não apenas durante o processo de autoavaliação, mas continuamente.
                         Jim Kouzes argumentam que todas as ações de líderes exemplares tratam da criação de valor para seus clientes, pois os clientes valorizam um líder e uma equipe que têm a capacidade de escutar e a coragem de desafiar o ambiente “tradicional de negócios”, tudo para melhor atender aos anseios de seus clientes.

Quais são os nossos resultados?

                         Os resultados de qualquer organização são sempre medidos fora da organização em vidas modificadas, no comportamento das pessoas, … . Para isso, é preciso determinar o que deve ser avaliado e julgado e, depois, concentrar recursos para obter resultados.
                          Muitas vezes isso envolve fazer escolhas entre o que deve ser mantido e o que deve ser abandonado. Essa é uma tarefa muito difícil, pois as pessoas estão sempre apegadas ao obsoleto -as coisas que deveriam ter funcionado, mas não funcionaram, as coisas que já foram produtivas e já não são mais. Nesses momentos, a liderança precisa encarar o fato de que o desempenho da organização como um todo não está bom.
                          Judith Rodin argumenta que é importante identificar quais os pré-requisitos para o sucesso da organização e como nossos clientes percebem o nosso trabalho. Ela ressalta a importância de utilizar o erro como instrumento de aprendizado e que a medição de resultados é uma ferramenta de aprendizado, autocorreção, visando atingir resultados pretendidos, determinados.

 

Qual é o nosso plano?

                           O processo de autoavaliação leva a um plano que é um resumo conciso do propósito e da futura orientação da organização. O plano deve englobar missão, visão, metas, medidas, orçamento e avaliação. Para ampliar a missão, deve haver ação hoje e metas específicas para o amanhã. Não se trata de predizer o futuro, mas sim em definir o lugar específico em que você deseja estar e como pretende chegar lá. O planejamento reconhece a importância da análise, da coragem, da experiência, da intuição e até mesmo do palpite. Ele destaca a responsabilidade, e não a técnica.
                            O plano começa com uma missão e termina com medidas e um orçamento. Medidas estabelecem responsabilidades para os objetivos – quem fará o quê e quando – e orçamento compromete os recursos necessários para implementar o plano. Toda pessoa com uma função deveria ter a oportunidade de colaborar com um input.
                             O planejamento costuma ser confundido com a tomada de decisões futuras, mas as decisões só existem no presente. Não se trata de responder o que fazer amanhã, mas sim o que precisamos fazer hoje para alcançar resultados. É um processo continuo de fortalecimento do que funciona e abandono do que não funciona, de tomar decisões envolvendo risco com o máximo conhecimento sobre o seu efeito em potencial, de definir objetivos, elogiando o desempenho e os resultados por meio de feedback sistemático e de fazer contínuos ajustes à medida que as condições mudam.
                            Para V. Kasturi Rangam, planejar é o processo de converter as metas estratégicas ou de missão da organização em um conjunto de programas factíveis e traçar o caminho de como as pessoas dentro da organização atingiriam as metas. Rangam alerta para o erro que se comete ao encarar um plano como algo estático, semelhante ao desenho de uma construção, com todos os detalhes incluídos para a implementação perfeita. Ele deve ser encarado como um processo de execução que é retroalimentado para melhorar a criação de estratégias e a definição de metas. Lideres verdadeiros moldam, orientam, adaptam e aprendem com esse plano.

 

                            Já havia comentado em outros posts sobre a importância do autoconhecimento, não só para as organizações como também para os indivíduos e, também sobre a necessidade de desenvolvermos a competência de nos adaptar as mudanças no ambiente. As perguntas apresentadas no livro são vitais para iniciarmos a jornada do autoconhecimento em busca dos resultados que trarão a verdadeira mudança na vida das pessoas e da sociedade. Para isso é necessário cultivar a divergência dentro das organizações de forma a criar um clima de constante incomodação em busca da melhoria contínua.

Fonte: http://marcelao.wordpress.com/2009/02/26/livro-as-5-perguntas-essenciais/

 

O jovem líder e suas 7 provas de fogo

 

José Luiz Tejon Megido.

Vinte e cinco anos e já precisando liderar uma equipe de gente mais jovem e outros mais velhos . E agora? O final da geração Y, antecedendo os millennials, que já estão chegando; são lançados na arena dos líderes cedo demais. A insegurança, a incerteza do diálogo consigo mesmo agrava a possibilidade de ter um olhar para o outro. Já existe o desafio da competência da profissão em si, e adicionalmente a terrível prova de realizar em equipe.
Estamos condenados a fazer juntos. Os jovens se declaram, em torno de 1/3, como trabalhando não engajados; 1/3 diz não conversar com os amigos sobre a empresa onde trabalha. Entretanto 66% dos jovens esperam que seus líderes sejam influentes, que os desenvolvam e os orientem. Brava missão para a falta de experiência de um jovem lançado nas arenas das lideranças, e na maioria das vezes carentes de outros mentores na hierarquia. O que tenho observado no convívio com os jovens nos MBA’s e programas de pós-graduação, e no dia a dia das empresas onde convivo, me permitem apresentar 7 temas, 7 verdadeiras provas de fogo para um jovem líder jovem:

1) Jamais deixe de ser jovem. A neotonia, expressão saída da biologia , é o termo utilizado para oferecer a principal característica dos grandes líderes: são jovens e jamais perdem a jovialidade. A primeira prova será, exatamente, a de lutar contra a sisudez, a arrogância e o perigo de ser dominado pela possível “chatice precoce” dos que acham que liderar é abandonar suas crianças interiores.

2) Não sabemos tudo, e quanto mais sabemos mais vamos descobrir que pouco sabemos. A segunda prova de fogo do jovem líder jovem é a de achar que a única forma de liderar seria a de não deixar qualquer impressão de que ele tem diversas áreas que não domina. Assuma o que não sabe e assuma o que sabe. E se você já tiver superado a prova de fogo Nº 1, estará sempre pronto para aprender.

3) Uma grande prova de fogo, a terceira, é permitir não se iludir, achando que o líder existe para “servir” pessoas . Um engano. O líder existe para realizar ao lado das pessoas, aquilo que as pessoas precisam fazer.

4) Tenha sempre a carta da missão, visão, valores e princípios nas mãos, ou na cabeça, idealmente. Em qualquer dúvida, e ela sempre virá, corra para o documento que oferece os “ valores” formais da sua organização. Fuja da 4ª prova de fogo, a de colocar o seu ego acima da missão, visão, valores e princípios da corporação.

5) Recorra às métricas, para escapar da 5ª prova de fogo: liderar somente com pessoas de quem você gosta, e eliminar os que você não gosta. As métricas e os indicadores devem sempre falar mais alto, na gestão de uma equipe. Olhando através da ética das métricas e dos “valores”, você irá aprender a liderar para o bem da causa que representa, e não para a sua zona de conforto pessoal.

6) Não seja vítima da sensação de preconceitos do tipo: “meus funcionários mais velhos não me respeitam”, ou então “meus funcionários da mesma idade vivem competindo comigo”. Os maiores preconceitos que precisamos enfrentar não são aqueles que estão do lado de fora das nossas vidas, e sim aqueles que nascem do nosso próprio interior. Faça um pacto de preconceitos zero.

7) E, por último, mas jamais como último, retorne ao primeiro. Lute sempre para que sua criança interior esteja presente em tudo o que você faz, e desenvolva o prazer de aprender a aprender, sozinho e principalmente em equipe. Ao final de tudo, os amigos que construirmos nos ambientes corporativos, serão de imensa recompensa ao longo do tempo, formando uma legítima rede de relacionamentos acima de qualquer superficialidade.
E, além de tudo isso, olhe ao redor e decida você, escolha o seu mentor. Somos o resultado dos relacionamentos que escolhemos e cultivamos ao longo das experiências.

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/cabeca-de-lider/2013/07/03/o-jovem-lider-e-suas-7-provas-de-fogo/?goback=%2Egde_2843626_member_255253312