Chespirito - o pequeno Shakespare

Morreu na última sexta-feira (28) aos 85 anos, Roberto Gómez Bolaños, difícil relatar ao certo todas as ocupações do famoso intérprete e criador de Chaves e Chapolin Colorado, mas vamos lá: ator, escritor, comediante, dramaturgo, compositor, diretor de televisão e roteirista, sim Bolaños trabalhou e muito antes de se tornar um fenômeno em audiência que conquista o público de vários países até hoje.
Conhecido como Chespirito (pequeno Shakespeare) devido a sua genialidade e potencial para escrita, Bolaños trabalhou duro antes de obter reconhecimento, e sua trajetória não era enxergada como dura, afinal ele sempre ressaltou que a sua obra era conjunto de diversos aprendizados, ou seja, foi preciso passar por quase todas as áreas do entretenimento para criar com mais eficácia e propriedade.
Olhando a trajetória de Bolaños e comparando com a carreira sonhada por profissionais da atualidade, chegamos a um cenário onde profissionais entram no mercado de trabalho e anseiam por crescimento cada vez mais rápido, promoções, bonificações, enfim, um caminho construído a passos largos.
Estes profissionais se esquecem que junto a grandes passos vem responsabilidades maiores e demandas que só podem ser atendidas por meio de muita experiência. E Roberto Bolaños é um grande exemplo de que a carreira é uma escada em que se deve subir cada degrau com maestria, afinal, ele obteve seu tão desejado sucesso, mas veio após ter grande conhecimento sobre o universo em que atuava.

Bons trabalhos são eternos!

Outra ótima lição que Roberto Bolaños deixou que é coerente com o mundo profissional é: bons projetos não são datáveis. O humorístico Chaves, que é o programa de Bolaños mais conhecido no Brasil, deixou de ser gravado em 1992, há mais de vinte anos. No entanto, o programa faz sucesso até hoje, com isso, pode-se afirmar que um trabalho bem realizado pode render frutos por tempo indeterminado.
Acreditar em si mesmo, enxergar possibilidades e oportunidades onde ninguém mais vê nada também é uma lição que Chespirito deixou e que deve ser aproveitada. “A primeira vez que interpretei Chapolin Colorado tinha 41 anos e depois com Chaves tinha 42. Nunca é tarde para começar. E quero dizer isso especialmente para as pessoas que dizem que não têm oportunidades. Oportunidades SEMPRE existem.” – Roberto Gómez Bolaños.


Fonte: Chespirito: uma lição para qualquer carreira | Portal Carreira & Sucesso

As 5 perguntas essenciais de Peter Drucker para avaliar os negócios

Pessoal,
                  Esse é um livro que apresenta uma ferramenta de gestão que utiliza 5 perguntas essenciais que toda organização deve estar sempre respondendo em busca da autoavaliação, sejam elas na área de negócios, sem fins lucrativos ou do setor público. São perguntadas apresentadas pelo pai da administração moderna, Peter Drucker.
                  Apesar de parecerem simples, responder a essas perguntas exige profundidade e franqueza, por vezes dolorosa, pois ninguém gosta de enxergar suas próprias fraquezas e deficiências. Aliás, eu costumo dizer que encontrar as perguntas é muitas vezes mais importante do que encontrar as respostas. As 5 perguntas aqui apresentadas são complexas e convincentes, essenciais e relevantes em qualquer época e para qualquer organização.
                  Essa ferramenta de autoavaliação é um método para avaliar o que você está fazendo, por quê você está fazendo e o que precisa fazer para melhorar o desempenho de uma organização. A ferramenta utiliza 5 perguntas essenciais : Qual é a nossa missão? Quem é o nosso cliente? O que o cliente valoriza? Quais são os nossos resultados? e Qual é o nosso plano?

                  Além da apresentação das perguntas segundo a visão de Peter Drucker, o livro conta com a colaboração de mais cinco lideres do pensamento mais respeitados e admirados do nosso tempo : Jim Collins(Qual é a nossa missão?), Philip Kotler(Quem é nosso cliente?), Jim Kouzes(O que o cliente valoriza?), Judith Rodin(Quais são nossos resultados?) e V. Kasturi Rangam (Qual é o nosso plano?).

 

Qual é a nossa missão?

                    Qualquer organização ou individuo existe para fazer diferença perceptível na vida dos indivíduos e na sociedade. Fazer essa diferença é a missão, ou seja, o propósito e a razão de ser da organização, mas para isso ela precisa ter um significado profundo, ser algo em que todos acreditam e buscam alcançar. A responsabilidade da liderança passa a ser certificar-se que todos conheçam, compreendam e, principalmente, vivenciem a missão.
                    Para isso, a declaração da missão deve ser curta e bem focada, além de apontar por quê você faz algo, mas não o meio pelo qual você o faz. Ela deve orientar para fazer as coisas certas agora e no futuro. Ela deve buscar a combinação exata das oportunidades, competência e comprometimento.
                     Importante ressaltar que você deve ter seus princípios (valores) como base para a tomada de decisão. Se houver oportunidades que ameacem a integridade da organização, diga não.
                     Para Jim Collins, responder a essa pergunta é um tiro certeiro na tensão fundamental de qualquer instituição importante : a interação dinâmica entre continuidade e mudança. A missão central deve mudar pouco ou nada com o tempo; e, por outro lado, ela estimula o progresso, a mudança, o aperfeiçoamento, a inovação e a renovação.

 

Quem é o nosso cliente?

                     Quem ficará satisfeito com o fato de a organização atingir resultados? Responder a essa pergunta define quem é o seu cliente como alguém que valoriza o seu serviço, que deseja o que você oferece, que sente que isso é importante para ele, cliente. Definir quem é o seu cliente evita que você disperse energia e diminua o seu desempenho.
                      No entanto, é preciso ter consciência de que clientes nunca são estáticos, pois suas necessidades, desejos e aspirações estão sempre em evolução o que exigirá das organizações preparo para estar sempre se adaptando para evitar ser surpreendido com as mudanças nas necessidades dos clientes, até porque, os clientes estão sempre mais adiantados que você.
                      Kotler lembrou o que Peter Drucker disse há mais de 40 anos atrás : “O propósito de uma empresa é criar um cliente… O único centro de lucro é o cliente.” Para isso, é importante que você reconheça que os clientes de hoje compram cada vez mais com base no valor, e não no relacionamento, principalmente em tempos de Internet, em que os clientes dispões de um número bem maior de informações.

 

O que o cliente valoriza?

                       Essa é uma pergunta tão complexa que só os clientes podem respondê-la. E a primeira regra é que não há clientes irracionais, pois, quase sem exceção, clientes se comportam de modo racional em função da própria realidade e da própria situação. A busca por essa resposta deve ser constante e sistemática. Nessa busca é importante não tirar conclusões a partir de suas interpretações ou visão de mundo.
                        Não é difícil responder essa pergunta quando há real compreensão, mas é uma tarefa árdua. Portanto, pense no conhecimento que você precisa adquirir para, então, escutar seus clientes, aceitar o que eles valorizam como um fato objetivo e certifique-se de que a voz do cliente faça parte de suas discussões e decisões, não apenas durante o processo de autoavaliação, mas continuamente.
                         Jim Kouzes argumentam que todas as ações de líderes exemplares tratam da criação de valor para seus clientes, pois os clientes valorizam um líder e uma equipe que têm a capacidade de escutar e a coragem de desafiar o ambiente “tradicional de negócios”, tudo para melhor atender aos anseios de seus clientes.

Quais são os nossos resultados?

                         Os resultados de qualquer organização são sempre medidos fora da organização em vidas modificadas, no comportamento das pessoas, … . Para isso, é preciso determinar o que deve ser avaliado e julgado e, depois, concentrar recursos para obter resultados.
                          Muitas vezes isso envolve fazer escolhas entre o que deve ser mantido e o que deve ser abandonado. Essa é uma tarefa muito difícil, pois as pessoas estão sempre apegadas ao obsoleto -as coisas que deveriam ter funcionado, mas não funcionaram, as coisas que já foram produtivas e já não são mais. Nesses momentos, a liderança precisa encarar o fato de que o desempenho da organização como um todo não está bom.
                          Judith Rodin argumenta que é importante identificar quais os pré-requisitos para o sucesso da organização e como nossos clientes percebem o nosso trabalho. Ela ressalta a importância de utilizar o erro como instrumento de aprendizado e que a medição de resultados é uma ferramenta de aprendizado, autocorreção, visando atingir resultados pretendidos, determinados.

 

Qual é o nosso plano?

                           O processo de autoavaliação leva a um plano que é um resumo conciso do propósito e da futura orientação da organização. O plano deve englobar missão, visão, metas, medidas, orçamento e avaliação. Para ampliar a missão, deve haver ação hoje e metas específicas para o amanhã. Não se trata de predizer o futuro, mas sim em definir o lugar específico em que você deseja estar e como pretende chegar lá. O planejamento reconhece a importância da análise, da coragem, da experiência, da intuição e até mesmo do palpite. Ele destaca a responsabilidade, e não a técnica.
                            O plano começa com uma missão e termina com medidas e um orçamento. Medidas estabelecem responsabilidades para os objetivos – quem fará o quê e quando – e orçamento compromete os recursos necessários para implementar o plano. Toda pessoa com uma função deveria ter a oportunidade de colaborar com um input.
                             O planejamento costuma ser confundido com a tomada de decisões futuras, mas as decisões só existem no presente. Não se trata de responder o que fazer amanhã, mas sim o que precisamos fazer hoje para alcançar resultados. É um processo continuo de fortalecimento do que funciona e abandono do que não funciona, de tomar decisões envolvendo risco com o máximo conhecimento sobre o seu efeito em potencial, de definir objetivos, elogiando o desempenho e os resultados por meio de feedback sistemático e de fazer contínuos ajustes à medida que as condições mudam.
                            Para V. Kasturi Rangam, planejar é o processo de converter as metas estratégicas ou de missão da organização em um conjunto de programas factíveis e traçar o caminho de como as pessoas dentro da organização atingiriam as metas. Rangam alerta para o erro que se comete ao encarar um plano como algo estático, semelhante ao desenho de uma construção, com todos os detalhes incluídos para a implementação perfeita. Ele deve ser encarado como um processo de execução que é retroalimentado para melhorar a criação de estratégias e a definição de metas. Lideres verdadeiros moldam, orientam, adaptam e aprendem com esse plano.

 

                            Já havia comentado em outros posts sobre a importância do autoconhecimento, não só para as organizações como também para os indivíduos e, também sobre a necessidade de desenvolvermos a competência de nos adaptar as mudanças no ambiente. As perguntas apresentadas no livro são vitais para iniciarmos a jornada do autoconhecimento em busca dos resultados que trarão a verdadeira mudança na vida das pessoas e da sociedade. Para isso é necessário cultivar a divergência dentro das organizações de forma a criar um clima de constante incomodação em busca da melhoria contínua.

Fonte: http://marcelao.wordpress.com/2009/02/26/livro-as-5-perguntas-essenciais/

 

O que é o Diagrama de Ishikawa?

O Diagrama de Ishikawa foi proposto pelo japonês Kaoru Ishikawa, que foi um engenheiro de controle de qualidade, teórico da administração das companhias japonesas, que viveu entre os anos de 1915 e 1989.

Muitas das ferramentas que existem na indústria são utilizadas para aprimorar e manter a qualidade dos produtos, com o método chamado de Diagrama de Ishikawa não é diferente. A técnica também é conhecida pelos nomes Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama 6M.

Essa é uma ferramenta gráfica que o setor de administração faz uso para que possa gerenciar e fazer o Controle da Qualidade (CQ) em diferentes processos. Como um dos seus nomes diz, o seu principal objetivo é o de identificar quais são as causas para um efeito ou problema.

Para tanto, existe a divisão 6 M´s, que enumera onde os problemas de um processo podem estar:

Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento inadequado, faz o seu trabalho com pressa, é imprudente, etc.

Material: quando o material não está em conformidade com as exigências para a realização do trabalho.

Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, como poluição, calor, poeira, etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.

Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho escolhido.

Máquina: quando o defeito está na máquina usado no processo.

Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada anteriormente para modificar processo.

A partir de então, é preciso que os envolvidos comecem a avaliar quais as causas do problema, levando em consideração os 6 M’s. Para tanto, se usa o desenho de uma espinha de peixe, onde o problema deve ser escrito dentro da cabeça do peixe e suas causas ao longo da espinha.

É preciso identificar e separar as possíveis causas como principais, secundárias, terciárias, etc. A equipe que participa do método Diagrama de Ishikawa deve ser estimulada a pensar: “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”.

Depois de serem analisadas as causas do efeito indesejado, é necessário buscar soluções, uma por uma, destinando sempre uma pessoa que fique responsável pela solução do problema identificado. Quando o problema for resolvido, a equipe de reúne novamente e cada pessoa deve explicar que atitudes foram tomadas para a resolução do efeito.

Como surgiu o Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa foi proposto pelo japonês Kaoru Ishikawa, que foi um engenheiro de controle de qualidade, teórico da administração das companhias japonesas, que viveu entre os anos de 1915 e 1989. Na década de 60, ele trouxe à tona o método que serviu como uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas do mundo todo.

Embora o surgimento do método tenha originalmente tido o objetivo de identificar as causas dos problemas no processo de fabricação de um produto, ao longo dos anos de aplicação foi constatado que o Diagrama de Ishikawa pode ser utilizado em qualquer tipo de problema organizacional.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos com essa ferramenta, pelo menos 95% alcançariam resultados satisfatórios ao serem analisadas através da espinha de peixe.

Para que serve a espinha de peixe

 

 

O Diagrama de Ishikawa serve para que os envolvidos na solução de um processo industrial consigam visualizar melhor o efeito indesejado ocorrido e as suas possíveis causas. Além disso, a ferramenta também estrutura de forma hierárquica as causas em potencial, bem como as oportunidades de melhoria.

Essa ferramenta também compõe um planejamento ainda maior dentro de uma indústria, integrando uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade, todas desenvolvidas por Ishikawa. Elas, por sua vez, alcançaram maior sucesso ao participarem da instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), que saiu do oriente e hoje é aplicado em todo o mundo.

Onde é usado o Diagrama de Ishikawa

Depois de sair do Japão, o Diagrama de Ishikawa entrou na rotina de muitas empresas, em especial, as grandes corporações, que buscam a melhoria contínua e que vão além dos padrões convencionais de qualidade.

Fonte:

Fonte: http://www.industriahoje.com.br/diagrama-ishikawa?goback=%2Egde_2843626_member_5801410327723651076#%21

Acesso em 03/11/2013.

 

 

A contribuição das diversas partes interessadas para o sucesso de uma organização

 Programa proposto por Monteiro Lobato aos operários da empresa editora que trazia o seu nome, em 1948.

Entre as muitas contribuições que o deu ao nosso país (literatura, petróleo), Monteiro Lobato, o gênio que escreveu as obras do Sitio do Pica-Pau Amarelo, foi também um industrial, dono de uma gráfica. Sua mente brilhante já identificava, em 1948, a importância da identificação do papel de todas as partes interessadas para o sucesso da Organização. O texto abaixo é uma aula sobre esse assunto deste gênio da nossa literatura:

Apelo aos nossos operários

Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se cada vez mais, deve basear-se nos seguintes princípios:

1º) O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro e sim, bem servir ao público, produzindo artigos de fabricação conscienciosa e vendendo-os pelos preços mais moderados possíveis. A indústria que se norteia por estes princípios nunca para de crescer, nem de desdobrar-se em benefícios para todos quantos nela cooperam. Torna-se uma obra de paciência, consciência e boa vontade – três elementos sem os quais nada se consegue no mundo.

2º) Uma empresa industrial depende da cooperação de três elementos: os diretores, os operários e o consumidor. Sem o concurso destes três fatores a indústria não pode subsistir. Assim, os diretores, os operários e o consumidor funcionam como sócios da empresa e nessa qualidade têm direito á participação nos lucros.

O sócio-consumidor participa dos lucros, recebendo artigos cada vez mais caprichados e por preços cada vez mais baixos. A indústria que procura lesar esse sócio, impingindo artigos malfeitos e caros, não é indústria, é pirataria.

O sócio-operário participa dos lucros sob forma de constantes aumentos de salários. A indústria, que não sabe ou não pode proporcionar este lucro ao sócio-operário, não cumpre a sua alta missão.

O sócio-capitalista participa dos lucros sob forma de dividendos razoáveis. Ele forneceu o capital necessário à montagem de indústria e tem direito a uma remuneração proporcional.

3º) Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com a única diferença que lhes cabe o trabalho mental da organização e da coordenação. A eles incumbe promover, com inteligência e segurança, a venda dos produtos, de modo que nunca falte trabalho na fábrica e que, pela boa direção dos negócios, os três sócios aufiram os lucros a que têm direito.

Mas a todo o direito corresponde um dever. O dever do sócio-capitalista é não desprezar os outros sócios, querendo tudo para si; é contentar-se com uma quota justa, que não sacrifique o sócio-consumidor nem o sócio operário.

O dever do sócio-operário é dar à empresa a soma de trabalho que, ao nela ser admitido, se comprometeu a dar. Tanto lesa a indústria e a aniquila o mau patrão como o mau operário. Por mau operário entende-se todo aquele que trabalha de má vontade, procurando nas horas de oficina “encher o tempo” em vez de produzir. O operário que assim procede prejudica a si próprio, a sua família e a sociedade em que vive. Se todos fizessem o mesmo, que sucederia? A empresa cessaria de dar lucros, teria de baixar os salários e, por fim, fechar as portas, privando de trabalho inúmeras criaturas humanas.

Precisamos, não nos esquecer nunca de que o trabalho é a lei da vida. Sem trabalho não se vive. Tudo que na Terra existe a mais da natureza é produto do trabalho humano. Só o trabalho pode melhorar as condições de vida dos homens. Se assim é, nada mais inteligente do que trabalhar com alegria, consciência e boa vontade.

Nas empresas industriais de alto tipo, o salário é uma forma prática de dar ao sócio-operário a sua parte nos lucros da produção. Mas como há de uma empresa auferir lucros suficientes para isso, se o operário produz pouco e de má- vontade? Quem paga o salário não é o capital. Este apenas fornece as máquinas. Quem paga o salário é a produção, o que vale dizer que o operário se paga a si próprio. Ora, se assim é, quanto maior, mais eficiente, mais econômica e rápida for a produção, mais os lucros avultam e maiores serão os salários. Como pode pretender melhoria de salário o operário que produz mal, se o salário é uma consequência de sua produção?

A economia de tempo e material representa lucro e aumento de salário. Quem pode fazer um serviço em uma hora e o faz em duas; quem mata o tempo em vez de produzir; quem dá dez passos em vez dos oito necessários; quem espicha a sua tarefa; quem se esconde atrás de uma porta; quem maltrata uma máquina; quem estraga uma folha de papel; quem perde um minuto que seja de trabalho lesa a empresa e lesa, portanto, a sim próprio. No fim do ano, a soma desses pequenos desperdícios representa muito. A empresa que consegue evitá-los habilita-se a beneficiar ao público com melhoria de preços e ao operário com melhoria de paga.

Trabalharemos, pois, com amor e boa vontade, conscientes de que somos um organismo capaz de ir ao infinito, se todas as células cooperarem em harmonia para o fim comum. Podemos nos transformar numa empresa que nos orgulhe a todos – e a todos beneficie cada vez mais. Para isto, o meio é a preocupação constante de produzir com o mais alto rendimento em perfeição e presteza.

Quem não pensar assim prestará um verdadeiro serviço à empresa, ao público e aos seus colegas, retirando-se. Nossa empresa saiu do nada, é filha de um modesto livrinho e tendo vencido mil obstáculos já faz honra a São Paulo. Mas devemos considerá-la apenas como um início do que poderá vir a ser. Está em nossas mãos torna-la um jequitibá majestoso a cuja sombra todos nós possamos nos abrigar – nós e mais tarde nossos filhos. Mas, se não trabalharmos com boa vontade e consciência do que estamos fazendo, o jequitibá não assumirá nunca a majestade que tem na floresta e não dará a sombra de que todos precisamos.

Fonte: adaptado do Livro TQC – Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. Vicente Falconi Campos, 1999, e http://www.hnehrer.com.br/pilulas07052005.html.

Os 14 princípios de Deming

Nos dias de hoje qualidade é questão de sobrevivência para empresas de todos os segmentos. Além de o cliente ficar mais exigente e informado a cada dia, a concorrência cresce constantemente. Se você não conseguir entregar o seu produto ou serviço de forma que atenda e também supere as expectativas das pessoas, corre um grande risco de perder espaço no mercado em que atua.
 

A gestão da qualidade é a gestão de processos. Por sua vez um processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos em produtos ou serviços. Estas atividades precisam de pessoas que entendam a parte técnica e que também saibam liderar outras pessoas. Além de conduzir é necessário divulgar e disseminar as normas e os procedimentos estabelecidos.

 Com isso o papel da liderança e as estratégias de comunicação se tornam fundamentais na busca da qualidade total.

O conceito de qualidade vem sofrendo adaptações com o passar dos anos, acompanhando o processo de globalização, cenário politico, econômico e social. Seus primeiros movimentos surgiram após a II Guerra Mundial no Japão e um dos principais nomes deste período foi do norte americano William Edwards Deming, que fez contribuições significativas para que o Japão se destaca-se mundialmente pela fabricação de produtos inovadores e de alta qualidade.

Deming estabeleceu os 14 pontos para a gestão que descrevem o caminho para a qualidade total, que devem ser continuamente aperfeiçoados:

1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócios compensadores baseados apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

Você que busca oferecer o melhor serviço ou produto para seus clientes, saiba que compreender estes 14 pontos será um grande passo no caminho da qualidade total. Lembre-se que a implantação desta filosofia implica na participação de todos os membros da organização, que devem prezar pela melhoria contínua e excelência de seus processos e serviços, em busca da satisfação total de seus clientes internos e externos, gerando uma sinergia entre gestão de pessoas e gestão de negócios.

Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/o_caminho_para_qualidade_total_em_14_pontos?goback=%2Egde_3449167_member_229118761

Peter Drucker - Inovação

A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.

O amanhã é uma oportunidade.

quando não se compreende a inovação, não se compreende o negócio.

Inovação é libertar-se do mundo de ontem, de modo a tornar-se livre para criar o amanhã.

Em muitas organizações, a inovação é inibida pela lealdade excessiva aos velhos produtos e as velhas maneiras de fazer as coisas.

Sem disposição para assumir riscos, para aventurar-se no desconhecido e para desapegar-se do passado aconchegante, as empresas não serão capazes de prosperar no século XXI.

Já quando o produto está sendo lançado, deve-se prever a data que será abandonado.

O abandono sistemático é o passo ao mesmo tempo mais importante e mais difícil da inovação.

O excesso de peso é sobrecarga para o coração e o cérebro.

Precisamos abrir nossas mentes, abrir nossas portas, abrir nossos ouvidos e abrir nossos corações para boas idéias que podem surgir de qualquer lugar.

O que sua empresa está fazendo para inovar?

Fonte: Livro - A essência de Peter Drucker
http://ghostwriter-2007.blogspot.com.br/

2 dias atrás

 

http://www.linkedin.com/groups/Peter-Drucker-Inova%C3%A7%C3%A3o-2559930.S.204187289?view=&gid=2559930&type=member&item=204187289&trk=eml-anet_dig-b_nd-pst_ttle-cn

 

 

Jack Welch e a regra 20 - 70 - 10

Provavelmente você já ouviu falar na regra acima, cunhada por Jack Welch, o ex-CEO da General Eletric considerado o CEO do século.

De acordo com Welch, a regra 20 – 70 – 10 representa a curva de vitalidade da empresa, sobre a qual se constrói o processo de meritocracia, fundamentado nos pilares: Premiar ( os 20% melhores), Manter (os 70% que compõem a média) e Afastar ( os 10% de pior desempenho).

Evidentemente, que regras como esta proposta por Welch, só serão funcionais primeiramente se subordinadas a critérios claros e mecanismos de análises de desempenho criteriosos, objetivos e efetivos. Sobre tudo, regras deste calibre demandam o patrocínio por parte da alta gestão da corporação e apoio total e irrestrito de toda a liderança da empresa.

A despeito disso, é comum observarmos na prática, mesmo em empresas sem tal nível de avaliação, a regra 20 – 70 – 10 como um processo por vezes quase natural de meritocracia, manutenção e exclusão, pois apesar dos desvios das análises e mesmo de conduta, os profissionais alçados ao topo habitualmente compõem o grupo dos membros de alto desempenho e performance e engrossam as fileiras dos colaboradores que compartilham dos valores da organização.

Além destes, o grupo dos 10% de pior desempenho e performance, principalmente quando além de não compartilhar andam na contra mão em relação aos valores da organização, são facilmente notados e expelidos do sistema por um processo clássico de seleção natural.
Já os outros 70% de médio desempenho, normalmente se dividem em dois grupos, sendo o primeiro com bom nível de desempenho, porém com pouco nível de engajamento aos valores da corporação e neste caso passam a ser doutrinados no sentido de se obter este engajamento e o segundo grupo habitualmente possui esta afinidade e exteriorizam os valores corporativos, porém apresentam baixo desempenho e neste caso o foco da organização para se resume a fornecer treinamento e desenvolvimento para se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à manutenção.

Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 – 70 – 10, estão: criar uma cultura de aprendizado, promover uma verdadeira obsessão pela qualidade e reforçar a sustentabilidade, uma vez que a regra inspira a alta performance daqueles que querem e podem entregar alta performance, fomenta o downsizing dos membros que não querem ou não tem condição de estar na organização e eleva ano após ano os padrões de desempenho e qualidade esperados pela organização.

Trata-se de uma regra que devolve as pessoas o que se obtém delas, promove o crescimento empresarial e social, uma vez que faz o sistema girar, envolvendo funcionários e seus familiares, fornecedores, terceiros, comunidades e etc.

Ainda, assim, tenho visto algumas pessoas dedicarem bom tempo encontrando argumentos para criticar esta e outras regras do velho Jack. A propósito, como ele mesmo disse, “tudo o que foi feito no passado está sujeito a questionamento...a questionamento, não a críticas sem argumentos e fundamentos”. Sendo assim, se tens um bom questionamento em relação a regra 20 – 70 - 10, procure racionalizar e encontrar os fundamentos adequados, porém, caso não os tenha, talvez esteja sensibilizado por estar ou ter estado em algum momento no grupo dos 10%, se este for o caso, aproveite este outra regra do velho Jack que diz: “o fator crítico é a compreensão de que tudo se resume em aprendizado e geração de resultados”.

Se me permitem iniciar uma discussão, creio que um dos nossos desafios é encontrar espaço e métodos para ampliarmos o grupo da alta performance para pelo menos uns 30% e em seguida definir parâmetros intermediários para que tenhamos mais condições de analisar os membros do grupo intermediário.
Quanto aos 10% (eu particularmente imagino pelo menos uns 20%), eu concordo com o Jack; faça o correto para sua empresa e para eles, convide-os a procurar outro lugar para encostar sua apatia e incompetência.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-regra-20-70-10/20644/?goback=%2Egde_2559930_member_163127772

Segundo Gerdau e Belini, educação desponta como gargalo para o desenvolvimento do país.

Nos últimos anos, uma mudança no eixo da economia mundial tem feito com que países emergentes aproveitem o bom momento para adotar iniciativas de fortalecimento da indústria nacional. É o caso do Brasil com seus estímulos à inovação e melhoria da competitividade de seus produtos. Apesar dos esforços, esse cenário de uma nação ideal ainda enfrenta gargalos, a exemplo do sistema educacional, que não favorece nem potencializa tais incentivos. A educação desponta, então, como um dos principais desafios para a continuidade do desenvolvimento do país.

Esse dilema será o foco da discussão inicial do 20º Seminário Internacional em Busca da Excelência, que a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realiza nos dias 14 e 15 de agosto, em São Paulo. Com o tema “Educar para transformar: o desafio para um Brasil competitivo”, o primeiro painel de debate contará com a participação de Cledorvino Belini, presidente da Fiat no Brasil, e Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Conselho de Administração da Gerdau e presidente da Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade da presidência da República.

De acordo com Gerdau, o investimento em educação é determinante e, sem ele, o Brasil não conseguirá chegar a um patamar adequado de desenvolvimento econômico e social no longo prazo. “A educação tem um impacto profundo e duradouro em toda a estrutura do país, formando bons cidadãos, qualificando o mercado de trabalho e, consequentemente, aumentando a produtividade dos governos e empresas e o capital social da nação”, explica. O executivo aponta também que, para alcançar um sistema de qualidade, é preciso, primeiramente, buscar uma efetiva consciência de que a educação é um direito e um dever de todos.

Belini compartilha da mesma opinião e acredita que a qualidade da educação ainda não responde às necessidades de geração de mão de obra qualificada para os diversos setores da economia, sobretudo aqueles voltados para a inovação e disseminação de novas tecnologias. Ele destaca que, numa sociedade sustentável, os três pilares (governo, sociedade e iniciativa privada) devem contribuir para a formação humana e a transformação social, mas a iniciativa privada tem um papel fundamental. “As empresas têm o poder do capital e de sua própria estrutura, formando uma grande capacidade de estimular a inovação e o desenvolvimento tecnológico. Sua atuação pode vir por meio de atividades sociais, cursos de capacitação dentro e fora das empresas, educação continuada para os empregados, fomento a pesquisas, parcerias com universidades, etc. As ferramentas e oportunidades são múltiplas, mas o que irá definir sua eficácia será o comprometimento da empresa com este propósito”, ressalta.

O sucesso do país está, enfim, diretamente relacionado com sua capacidade de exportar inteligência e valor agregado, oferecendo produtos com alta tecnologia, inovação e qualidade. Para isso, é preciso que as mais diversas esferas da sociedade se esforcem e atuem a fim de estimular, em todos os níveis, a melhoria da educação. “Somente conseguiremos um Brasil melhor, do ponto de vista do seu crescimento sustentável e do capital social como nação, se garantirmos uma educação de qualidade para a atual e as futuras gerações”, conclui Gerdau.

Aprendizado organizacional
http://www.fnq.org.br/site/ItemID=4593/369/default.aspx

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